Author Archives: Emmi Nousiainen

Johtaminen ja esihenkilötyö

Esihenkilö Johtajuus No Comments
Tarkoituksenmukaista johtamista

Ihmisten johtamisessa tarvitaan psykologiaa. Autamme palveluillamme johtoa ymmärtämään ihmisen mieltä ja tuemme ihmisten johtamisen taidossa. Huolimatta itseohjautuvuuden korostumisesta ja teknologian kehittymisestä, esihenkilötyötä ja johtamista tarvitaan edelleen.

Tarkoituksenmukaista johtamista. Palveluidemme tavoitteena on tukea johtamista, joka palvelee työntekijöitä ja mahdollistaa tehokkaan ja tarkoituksenmukaisen toiminnan. Tämä onnistuu parhaiten psykologisesti turvallisessa yhteisössä, jonka jäsenet kommunikoivat rakentavasti. Esihenkilötyössä työelämän psykologisten ilmiöiden ymmärrys on tärkeää. Johtamisen psykologiseen puoleen fokusoiminen tukee liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamista.

Huomioidaanko johtamistyössänne aivot? Tietointensiivisessä työssä ihmisiä on johdettava aivotyön tehokkuus huomioiden. Hyvä kognitiivinen ergonomia varmistaa työn tuottavuuden. Tietotyön kannalta tärkeitä asioita ovat yksilön ja tiimin työtavat, palaverikäytännöt sekä informaation hallinta.

Kuinka teillä kommunikoidaan ja viestitään? Tämän päivän johtaminen on verkostoisen työn johtamista ja perustuu toimivaan kommunikaatioon usein monipaikkaisissa tiimeissä. Etäjohtaminen vaatii huolellisuutta, sillä etänä tapahtuvasta vuorovaikutuksesta puuttuu lähivuorovaikutuksen elementtejä.

Kuinka tunteita johdetaan? Psykologisesti turvallinen yhteisö tukee henkilöstön motivaatiota ja osaamisen kehittämistä. Työskentelyssämme luottamuksellinen ja neutraali ote takaa psykologisen turvallisuuden säilymisen vaikeitakin asioita käsiteltäessä.

Kaikissa johtamisen ja esihenkilötyön kehittämisen palveluissamme huomioidaan nämä näkökulmat.

Johtamisen kehittäminen

Johtaminen on vaikuttamistyötä, jossa samanaikaisesti on huomioitava liiketoiminnan kaikki osa-alueet. Toisaalta on huolehdittava toiminnan uudistumisesta ja ihmisten muutoskyvykkyydestä. Toisaalta on säilytettävä toimivat ja kannattavat operaatiot. Johtamisen kehittämisen suuntaviivoja määrittävät mihin johtamisessa uskotaan. Inhimillinen ja sosiaalinen pääoma tarvitaan parhaassa terässään liiketoiminnan menestymiseksi. Lue lisää johtamisen kehittämisestä.

Esihenkilötaidot

2020-luvun täydellinen esihenkilö ymmärtää roolinsa liiketoiminnan tavoitteiden näkökulmasta, varmistaa ja mahdollistaa työn tulosten aikaansaamisen ja on kiinnostunut ihmisdynamiikasta. Ihmisdynamiikan tuntemus eli ymmärrys mielen johtamisen taidoista auttaa johtamaan ihmisiä motivoiden ja oikeudenmukaisesti. Lue lisää esihenkilötaidoista. 

Työhyvinvoinnin johtaminen

Jaksaminen Johtajuus Työhyvinvointi No Comments
Palvelumme auttavat työhyvinvoinnin johtamisen kehittämisessä

Hyvinvoiva henkilöstö on organisaation tärkein voimavara. Työyhteisön toimivuus näkyy suoraan liiketoiminnan tehokkuutena. Henkilöstön hyvinvoinnin kehittämisen tulisi olla suunnitelmallista ja pitkäjänteistä toimintaa. Työyhteisö voi olla enemmän kuin osiensa summa ja tuottaa tehokkaammin kuin yksilöllisin ponnistuksin koskaan olisi mahdollista. Työhyvinvointikokonaisuus on aina kunkin organisaation kannalta yksilöllinen. Asiantuntijanäkökulma auttaa suuntaamaan voimavarat ja investoinnit oikein.

Työhyvinvointivalmennuksemme ja esihenkilön tukimuodot tarjoavat tukea sekä yksilöiden hyvinvoinnin tukemiseen että työyhteisön kehittämiseen. Palveluidemme tavoitteena on hyvinvoiva henkilöstö. Hyvinvointi syntyy motivaatiosta ja turvallisesta ilmapiiristä, rauhasta ajatella ja toimivasta vuorovaikutuksesta. Hyvinvoiva mieli on myös tehokas, ja panostus henkilöstön hyvinvointiin on siten investointi liiketoimintaan. Yksittäinen koulutus tai valmennus ei takaa hyvinvointia työssä. Työhyvinvoinnin konsepti on kullekin yhteisölle ainutlaatuinen. Asiantuntijan arvo konseptin kehittämisessä on tutkimustietoon ja näyttöön perustuvien käytäntöjen tuntemuksessa. Koska hyvinvointi on yksilöllinen ja yhteisöllinen kokemus, psykologi on hyvä valinta asiantuntijaksi työntekijäkokemuksen parantamistoimissa. Kaikissa työhyvinvoinnin kehittämisen palveluissamme huomioimme seuraavat näkökulmat:

Kuinka teillä huolletaan aivoja? Autamme rakentamaan tehokkaan aivotyön kannalta toimivimmat rutiinit ja työtavat sekä pitämään niistä kiinni myös kiireessä ja paineessa. Uudet viestintä- ja työskentelytavat vaativat myös uudenlaista työn järjestämistä. Autamme henkilöstöä keskittymään olennaiseen. Yksilölliset tai tiimikeskustelut asiantuntijan kanssa ovat tapa vaikuttaa ja muuttaa toimintaa.

Kaikissa työtehtävissä tarvitaan kommunikaatiota. Tehokkaan yhteisön on löydettävä yhteinen kieli ja toinen toisensa ymmärrys. Autamme henkilöstöä kommunikoimaan rakentavasti ja toiminnan kannalta tarkoituksenmukaisesti. Kullakin on myös oma vastuunsa ilmapiiristä ja vuorovaikutuksen tavoista. Esimerkiksi työyhteisön työnohjaus on turvallinen tapa tarkastella vuorovaikutusverkostoja ja kehittää niitä.

Millainen tunneilmapiiri työyhteisössänne vallitsee? Iso osa henkilöstön hyvinvoinnista syntyy yhteisön tunneilmastosta ja turvallisuuden tunteesta. Autamme kehittämään työyhteisön motivaatiota ja yhteistä innostusta. Rakennamme keskustelua siitä, millaisessa ilmapiirissä halutaan työskennellä. Keskustelut asiantuntijan kanssa yksilöllisesti tai yhteisönä tekevät ilmapiirin ilmiöitä näkyviksi ja vahvistavat psykologista turvallisuutta. Työpsykologi on tunnetaitojen asiantuntija ja pystyy ohjaamaan rakentavaan keskusteluun vaikealta tuntuvista aiheista.

Henkilöstön hyvinvointi

Henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen edellyttää pohdinnan siitä, mitä hyvinvoinnilla organisaatiossa tarkoitetaan. Sairauspoissaolot ovat liian myöhäinen hätäsignaali. Hyvinvointi on myös hyvin yksilöllinen kokemus. Paras malli on, jos hyvinvointia rakennetaan kokonaisvaltaisesti painottaen sekä yksilön että organisaation vastuuta. Löydät sivustolta lisätietoa mm. seuraavista teemoista:

Aivotyö. Moderni tietotyö haastaa aivojen jaksamista. Yleisimmät kuormitustekijät aivotyössä liittyvät keskeytyksiin, multitaskaamiseen ja informaation hallintaan. Kognitiivinen ergonomia tarjoaa näkökulmaa oman työn ja työtapojen muokkaamiseen. Omia työtapoja kannattaa tarkastella säännöllisesti. Lue lisää aivotyöstä.

Työn tuottavuus. Työn tuottavuus on kannattavan liiketoiminnan edellytys. Tuottavuutta voi lisätä uhraamatta työntekijän hyvinvointia. Motivaatio on merkittävä työn tuottavuuden edistäjä. Motivoitunut olotila on hyvä tasapaino henkilökohtaisten intressien ja työn odotusten ja olosuhteiden välillä. Lue lisää työn tuottavuudesta.

Stressi ja uupumus. Stressin merkitystä terveydelle ja hyvinvoinnille ymmärretään edelleen liian vähän. Nykykäsityksen mukaiset neljä työuupumuksen oiretta ovat: krooninen väsymys, henkinen etääntymisen työhön ja kokemus kognitiivisen ja emotionaalisen hallinnan heikentymisestä. Uupumisen signaalien varhaisella tunnistamisella työuupumustilanteet eivät pääse yllättämään työyhteisöissä. Lue lisää stressistä ja uupumuksesta.

Itsetuntemus ja resilienssi. Hyvä itsetuntemus on tärkeä työelämätaito mm. stressin ja työn hallinnan takia. Itsetuntemus on muutakin kuin persoonallisia ominaisuuksia ja taipumuksia. Autamme vahvistamaan psyykkistä joustavuutta, eli resilienssiä. Lue lisää itsetuntemuksesta ja resilienssistä.

Työyhteisön toimivuus. Vuorovaikuttamisen tavat muuttavat luonnettaan nopeasti sitä mukaa kun kommunikaatiovälineet uudistuvat ja kehittyvät. Toimiva työyhteisö on tunnistanut ja rakentanut olennaiset toimintaa tukevat rakenteet kuten hyvän palaverikäytännön ja perustehtävää tukevat käytännöt. Toimiva työyhteisö satsaa myös taitoihin kuten puheeksi ottamisen taitoihin ja kykyyn tunnistaa ja käsitellä ryhmäilmiöitä. Työnohjaus tukee työyhteisön toimivuutta.

Vuorovaikutus ja yhteistyö. Jotta yhteisö voi toimia tehokkaasti, sen on löydettävä yhteinen kieli ja toinen toisensa ymmärrys. Jos yhteisön energia kuluu virheiden pelkoon, konfliktien välttämiseen tai kasvojen säilyttämiseen, iso osa sen potentiaalista jää käyttämättä. Lue lisää vuorovaikutuksesta ja yhteistyöstä.

Tiimin kehittäminen. Toimivan tiimin perusedellytyksiä on kyky rakentaa ja ylläpitää luottamusta sekä kyky ratkaista vaikeitakin asioita nopeasti. Tiimidynamiikan hahmottamisessa ja ymmärtämisessä asiantuntija voi tuoda sopivan eteenpäin työntävän näkökulman, joka on vaikea havaita tiimistä käsin. Lue lisää tiimin kehittämisestä.

Tunnetaidot. Tunteet vaikuttavat valintoihin ja päätöksentekoon. Tunteitaan voi oppia säätelemään paremmin, mikä heijastuu suoraan työyhteisön toimintaan. Lue lisää tunnetaidoista.

Vaikeat ryhmäilmiöt. Vaikeat ryhmäilmiöt kuten jumittuneet konfliktit tai epäasiallinen kohtelu työpaikalla syntyvät kuin itsestään. Käyttäytymiseen vaikuttavat yksilöllisten taipumusten lisäksi niin monet muut tekijät, että käyttäytymisen ennustaminen on vaikeaa. Mitä enemmän yhteisön tapahtumissa on mukana pelkoa, sitä vaikeampaa tilanteita on hallita. Lue lisää vaikeista ryhmäilmiöistä.

Työpaikkakiusaaminen. Epäasialliseen kohteluun työpaikalla on lain mukaan puututtava. Tilanteiden selvittämiseen ja purkamiseen kannattaa käyttää asiantuntijan apua. Lue lisää kiusaamisesta.

Konfliktit työpaikalla. Konfliktit alkavat erimielisyyksistä, jotka lopulta henkilöityvät. Alkujaan erimielisyys asiasta johtaa henkilötason ristiriitoihin. Työyhteisön kannalta konflikti on kuormittava, jopa sairauspoissaoloihin johtava tilanne. Lue lisää konflikteista työpaikalla.

Johtamisen kehittäminen

Johtajuus Työyhteisö No Comments
Tiimityö

Johtamisen kehittäminen tietointensiivisessä työssä edellyttää keskittymistä ihmisiin. Strateginen työhyvinvointisuunnitelma määrittelee, mitä henkilöstön hyvinvoinnista huolehtimiseen tarvitaan, jotta liiketoiminta onnistuu ja pystytään avaamaan uusia mahdollisuuksia.

Kokonaisvaltainen työhyvinvointi on suunnitelmallisen toiminnan tulosta. Siinä toteutuu yksilön ja yhteisön sekä organisaation vastuu. Työhyvinvointitoiminta on pitkäjänteistä ja määrätietoista kehittämistoimintaa, jossa toiminnan rakenteet, resurssit, roolit ja osaaminen ovat oikeassa tasapainossa. Kokonaisuuden katsominen varmistaa, että investointi työhyvinvointiin on tuottava. Erityinen painoarvo on aivotyön hyvinvoinnissa, sillä sekä kognitiivinen että emotionaalinen kapasiteetti ratkaisee yksilön ja ryhmän suoritus- ja muutoskyvyssä.

Johtajan työ on myös yksinäistä.  Johtajan tehtävä on aina ajatella yrityksen etua. Se on asetettava etusijalle toiminnan turvaamiseksi silloinkin, kun inhimillisesti perusteltu ratkaisu tuntuisi paremmalta. Valinnat ja päätökset ovat toisinaan raskaita. On tilanteita, jolloin vaihtoehtojen puntarointia ei voi tehdä edes luotetuimpien työtoverien kanssa. Silloin on hyvä virittää ajatteluaan ulkopuolisen asiantuntijan kanssa. Johtaminen on tyylilaji, jossa keinotekoisuus välittyy nopeasti. On löydettävä oman näköinen tyyli, joka sopii myös johdettaville. Työn ja organisaatioiden asiantuntija auttaa uudistamaan johtamisen rutiineja ja työtapoja sekä katsomaan eteenpäin. Valmennamme tunnistamaan ja käyttämään moderneja johtamisen kompetensseja. Työnohjaus taas voi tarjota luottamuksellisen paikan reflektoida omaa toimintaa.

Toimivan työkulttuurin vaalimiseksi kannattaa tehdä pitkäjänteistä työtä.  Työhyvinvoinnin painopisteet vaihtelevat, ja henkilöstöä ja liiketoimintaa kannattaakin ajatella rakennusprojektina, jossa tuetaan ja vahvistetaan perustuksia tarpeiden mukaan. Työhyvinvointia ei rakenneta yksittäisillä tyhy-päivillä, vaan tärkein työ tehdään arjessa ja päivittäisissä kohtaamisissa. Lue lisää työhyvinvoinnin johtamisesta. Työkulttuurin rakentaminen lähtee johtoryhmätyöskentelyn sujuvuudesta. Puhutaanko johtoryhmässänne oikeista asioista? Voiko vaikeat asiat nostaa pöydälle ja puhua niistä avoimesti? Tehdäänkö päätökset oikealla tasolla? Konsultoinnin kautta hahmotamme yhteisen tilannekuvan johtoryhmän toiminnasta ja tunnistamme sen toiminnan pullonkaulat. Johtoryhmän pitää pystyä tarkastelemaan rinnakkain erilaisia näkökulmia sekä suhteessa siihen mitä on jo tapahtunut että suhteessa tulevaisuuteen.  Johtoryhmän psykologinen turvallisuus auttaa sitä olemaan rohkea. Toiminnan tehostaminen ei tarkoita aina kiirehtimistä. Mikäli johtoryhmältä edellytetään luovuutta ja uusia avauksia, syntyy tehokkuus pikemminkin hidastamalla ja pysähtymällä kuin kiihdyttämällä tahtia. Johtoryhmä mallintaa omalla toiminnallaan niitä arvoja, joita se haluaa edistää. Työskentely asiantuntijan kanssa tarjoaa johtoryhmälle välineitä katsoa sen omaa työtapaa ja suhdetta organisaatioon.

Aivotyön johtaminen ja monipaikkaisten tiimien etäjohtaminen

Moderni tietotyö haastaa aivoja ja jaksamista. Asiantuntijatyössä johtamisen ja työssä jaksamisen kysymykset saavat uusia muotoja, sillä työ vaatii aiempaa enemmän sekä kognitiivista että emotionaalista hallintaa. Tietotyön haasteisiin on mahdollista vastata kognitiivisen ergonomian keinoin. Myös tiimien monipaikkaisuus ja etäjohtaminen haastavat esimiestyön. Digitaalinen teknologia on helppokäyttöistä mutta sen käyttöönotto ei sulje pois ihmisten välillä tapahtuvia vuorovaikutusilmiöitä. Etätiimin kommunikaatio ja johtaminen kaipaa erityistä huomiota hyvien käytäntöjen vakiinnuttamiseksi. Etäjohtaminen vaatii huolellisuutta, sillä etänä tapahtuvasta vuorovaikutuksesta puuttuu totuttuja vuorovaikutuksen elementtejä. Digitaalinen teknologia helpottaa työntekoa mutta sen käyttöönotto ei sulje pois ihmisten välillä tapahtuvia vuorovaikutusilmiöitä. Ne ovat haavoittuvia inhimillisten tulkintojen takia.

Kasvokkain tapahtuvan vuorovaikutuksen onnistumista edesauttavien osasten kuten eleiden ja ilmeiden vaimeneminen etäyhteyksissä vaikuttaa vuorovaikutuksen laatuun. Ihmisten on myös kiireessä taipumus unohtaa kaikki se, mikä ei ole välittömästi läsnä. Etätiimin kommunikaatio ja johtaminen kaipaa erityistä huomiota hyvien käytäntöjen vakiinnuttamiseksi. Autamme luomaan toimivan kommunikaation ja vuorovaikutuksen monipaikkaisten tiimien tueksi. Tässä voi auttaa esimerkiksi tiimin työnohjaus.

Esihenkilötaidot

Esihenkilö Työelämän taidot Työyhteisö No Comments
Työelämässä vaaditaan samanaikaisesti lujuutta ja joustavuutta.

Esihenkilö tasapainoilee ammatillisen osaamisen ja ihmisosaamisen kanssa. Hyvä esihenkilö on kiinnostunut ihmisdynamiikasta. Hän ei voi unohtaa asiantuntijuutta, mutta jos hän ei osaa kuunnella ja eläytyä johdettaviensa tilanteisiin, hän lakkaa saamasta sitä informaatioita, mikä toiminnan sujuvuuden kannalta voi olla ratkaisevaa.

Tyypillinen käytännön ongelma on, että esihenkilön ei koeta ymmärtävän johdettaviensa työtä. Näin tuki, jota työlle toivotaan, jää saamatta. Riskinä on, että syntyy henkisiä kuiluja, joiden korjaaminen on työlästä. Tunnetaitoja pidetään edelleen jonkin epämääräisen ja pehmeän osaamisena. Jos huomioidaan koko tunnerepertuaari, on mukana sekä pehmeitä että kovia asioita. Työelämässä vaaditaan samanaikaisesti lujuutta ja joustavuutta. Tästä seuraa, että selviytyäkseen kunnialla esimies tarvitsee hyvän itsetuntemuksen ja rohkeuden kohdata erilaisten tilanteiden tunneilmastoja.

Työn ja organisoitumisen asiantuntija tukee esihenkilöä

Esimerkiksi esihenkilön työnohjaus tarjoaa paikan reflektoida omaa toimintaansa. Esihenkilön keskustelutuki taas tukee esimiestä nopeasti ja matalalla kynnyksellä esimiestyön hankalissa kohdissa. Kun yhteistyösuhde on luotu, esihenkilö saa avun lyhyellä konsultoinnilla, ja käyntejä voi varata tarpeen mukaan. Suunnitelmallinen kehittyminen esihenkilönä onnistuu luontevasti valmentavalla työskentelyllä.

Esihenkilön tunnetaidot

Tunnetaitojen kehittäminen alkaa perustunteiden tunnistamisesta, ensin itsessä ja sitten muissa. Tavallisesti emme myönnä, kuinka paljon tietynlaiset peruspelot ja huolet meitä ohjaavat. Esihenkilö voi esimerkillään ja toiminnallaan edistää tai rapauttaa tiimin yhteenkuuluvuutta. Hänen ei kuitenkaan tarvitse osata kaikkea yksin. Asiantuntija auttaa ja antaa käytännön vinkit tärkeisiin tilanteisiin. Lue lisää tunteiden johtamisesta.

Itsetuntemus ja resilienssi

Psykologisella joustavuudella lisää tunnetaitoja:

  • Pysähtyminen
  • Havainnointi
  • Omien reaktioiden hyväksyminen
  • Ajatusvääristymistä irrottautuminen
  • Arvojen mukaiset teot

Esihenkilön kannattaa kehittää itsetuntemustaan vähintään tietääkseen sen, miksi haluaa esimiestyötä tehdä. Tavallinen kompastuskivi yhteistyössä muiden kanssa on, että kuvittelemme heidän ajattelevan ja motivoituvan samoin kuin me itse. Palveluidemme avulla voimme tarjota hyödyllisiä tarkastelukulmia itseen ja sen myötä on mahdollista kehittää resilienssiä esihenkilötyössä. Lue lisää itsetuntemuksesta ja resilienssistä.

Vaikeat tilanteet esihenkilötyössä

Esihenkilötyön vaikeita tilanteita tarjoutuu jokaiselle esimiesuralle. Ne voivat olla vaikeita yksilön tai ryhmän kohtaamisia. Vaikeiden tilanteiden kohtaamiseen ei voi antaa yleisiä nyrkkisääntöjä, sillä se mikä on yhdelle esimiehelle hankalaa, ei toiselle ole. Organisaation sisällä ja välilläkin esihenkilöiden olisi jaksamisensa ja kehittymisensä kannalta hyvä yhdistää verkostonsa ja hyödyntää toistensa osaamista. Palvelumme tukevat tällaisen yhteistyön ja verkoston vahvistamista. Myös yksilöllinen matalan kynnyksen tuki onnistuu kauttamme. Vaikean tilanteen käsittelyssä on hyvä aloittaa hahmotuksella siitä, mitä asioita tai ilmiöitä voi tilanteessa tunnistaa. Kun on käsitys siitä, mistä on kysymys, on helpompi toimia. Lue lisää vaikeista tilanteista esihenkilötyössä.

Kiinnostuitko esihenkilön työnohjauksesta tai keskustelutuesta? Voit varata kalenteristamme suoraan ajan, tai olla yhteydessä tarpeistasi, niin keskustellaan lisää.

Muutoksen johtaminen

Johtajuus Työyhteisö No Comments
Organisaatio on systeemi, joka ei koskaan voi lakata muuttumasta

Hyvin johdettu muutos auttaa muutoksesta selviämisessä. Se tarkoittaa muutokseen liittyvät tunteiden huomioimista ilman niiden vähättelyä, riittävää viestimistä ja keskustelun mahdollistamista. Kun turvataan mahdollisuus keskittyä ydintehtävään ja käsitellä uusiin odotuksiin sopeutumista, on muutostilanne mahdollista viedä läpi niin, että päästään nopeasti kiinni tehokkaaseen toimintaan.

Organisaatio on systeemi, joka ei koskaan voi lakata muuttumasta, ja suomalaiset organisaatiot ovatkin usein nopealiikkeisiä ja uudistavat itseään tehokkaasti. Strategiset muutokset varmistavat kilpailukykyä mutta tosiasia on, että henkilöstön on vaikea pysyä muutoksissa mukana. Organisaatioiden muutoskyvykkyys on olennainen liiketoiminnan selviytymisen ja kasvun edellytys. Yksilö- ja yhteisötasolla muutokset voivat kuitenkin olla niin äkillisiä ja suuria, että ammatillinen identiteetti heikkenee.

Teknologian kehittyminen ja yritysten toimintaympäristön muutokset luovat painetta muokata organisaation toimintaa. Tarve kehittyä ja muuttua voi lähteä myös yrityksen liiketoiminnan tavoitteista. Riittävä vakaus ja turvallisuus sekä myönteinen paine saada aikaan uutta ohjaa muutokseen, joka on työntekijöille mielekäs ja merkityksellinen.

Työelämän muutosilmiöt aiheuttavat tarpeen ymmärtää ihmisten psykologisia ominaisuuksia. Tuemme psykologisella asiantuntijuudella inhimillisesti mielekkään muutoksen suunnittelussa. Autamme sopeutumisessa ja uusien taitojen oppimisessa, jotta riittävä vakauden ja turvallisuuden tunne säilyy. Muutosten ja murrosten onnistumisen uhka on hallinnan tunteen menettäminen. Hallinnan tunteen menettämisestä seuraa lamaannus ja kyvyttömyys toimia. Palveluillamme haasteisiin voi varautua etukäteen. Kaikissa johtamisen ja esihenkilötyön kehittämisen palveluissamme huomioidaan mm. seuraavat näkökulmat.

Kuinka huomioida aivotyö muutostilanteessa? Muutostilanteissa tekemisen fokus siirtyy usein epäolennaisiin asioihin ja keskittyminen ydintehtävään voi vaikeutua. Etenkin monissa peräkkäisissä muutoksissa oman tehtävän hahmottaminen voi vaikeutua. Autamme palauttamaan fokuksen ja hallitsemaan ajankäyttöä muuttuneissa tilanteissa.

Kuinka kommunikointi ja viestintä onnistuu muutoksessa? Kommunikointi ja viestintä muutostilanteessa tähtää turvallisuuden ja yhteisöllisyyden tunteiden vahvistamiseen. Psykologiselta kannalta on löydettävä konkreettinen viestinnän tapa, jolla luodaan myös tulevaisuuden näkymää.  Voimakkaita tunteita herättävissä tilanteissa viestinnän pitää olla selkeää ja johdonmukaista. Riittävät mahdollisuudet keskusteluihin mahdollistavat viestien sisäistämisen. Johto viestii ja esihenkilöt varmistavat onnistuneen kommunikaation käytännössä.

Kuinka tunteita johdetaan muutoksessa? Tunteiden johtaminen perustuu tunteiden vastaanottamiseen ja käsittelyyn. Tunteiden johtamisesta tekee vaikean se, että tunteiden vastaanottajallakin on tunteet. Negatiivisten tunteiden vastaanottamisessa viriää helposti turhautumisen ja riittämättömyyden tunteita. Tunteiden johtaminen ei onnistu ilman hyvää itsetuntemusta ja halua olla aidosti läsnä hankalissa tilanteissa.

Muutoskyvykkyys ja yksilön psykologinen joustavuus

Organisaation kyky uudistua on nykypäivän nopeissa muutoksissa yhä tärkeämpi kilpailuvaltti. Organisaatioissa tunnistetaan uudistumiskyvyn merkitys, mutta myös uudistumisen vaikeudet. Organisaation joustavassa toiminnassa on ensisijaisesti kyse ihmisistä. Palvelumme auttavat ohjaamaan mieliä suuntautumaan muutokseen ja innostumaan uudistumisen puolesta sekä taklaamaan muutosväsymyksen.

Psykologisella joustavuudella tarkoitetaan ominaisuuksia ja taitoja, joiden avulla yksilö selviytyy elämän haastavista tilanteista. Psykologisesti joustava yksilö pystyy havainnoimaan omia sisäisiä tapahtumiaan kuten ajatuksia ja tunteita. Hän pystyy hyväksymään vaikeatkin tunteet ja toimimaan niistä huolimatta arvojensa suuntaamana. Psykologinen joustavuus kietoutuu myös resilienssin ja itsetuntemuksen käsitteisiin, niistä voit lukea lisää täältä.

Organisaation joustavuus

Organisaation joustavuus liittyy sen kykyyn uudistua ja toimia tarkoituksenmukaisesti uusissa tilanteissa. Jos toimintaympäristö on psykologisesti turvallinen, valinnat ja päätökset tehdään laadukkaammin ja uudet suunnitelmat ovat luovia ja tarkoitustaan vastaavia.

Muutoksen suunnittelu ja läpivienti

Ihmisillä on luonnollinen hyvä sopeutumiskyky, kunhan se saa tuekseen rakenteet, jotka säilyttävät riittävän vakauden ja mahdollistava uudistumisen. Sen lisäksi tarvitaan taitoja säilyttää psykologinen turvallisuus muutoksen keskellä. Esihenkilötyössä tämä tarkoittaa taitoa kannatella yhteisöä. Yksilötaitona muutoksissa tarvitaan psykologista joustavuutta. Muutosprosessin onnistumisen kannalta kyse on inhimillisten ilmiöiden hallinnasta ja johtamisesta asiajohtamisen rinnalla. Muutosten läpiviennissä on ymmärrettävä mielen prosessit, joihin liittyy sekä vastustamista että hyväksymistä. Johdon tuen ja konsultoinnin palvelumme auttavat tässä.

Kommunikointi ja vuorovaikutus muutoksessa. Autamme suunnittelemaan henkilöstön huolet ymmärtävää ja niihin vastaavaa viestintää ja tuemme vuorovaikutusta, joka mahdollistaa muutokseen sopeutumisen. Negatiivisistakin asioista on mahdollista viestiä henkilöstöä kunnioittaen ja eri osapuolia ymmärtäen.
Autamme johtoa ja tiimejä puhumaan vaikeistakin asioista niin, että vuorovaikutus on sekä luontevaa että eteenpäin suuntaavaa.

Tunteet muutostilanteessa. Tunteiden moninaisuudella ja intensiivisyydellä on taipumus yllättää muutostilanteissa. Työskentelymme tunnistaa negatiivisen tunnereagoinnin ja pyrkii löytämään ja vahvistamaan positiivisuutta. Todellisen reagoinnin kohtaaminen mahdollistaa näkökulmien tarkastelun ja yhteisten näkökulmien keksiminen vahvistaa selviytymisen tunnetta ja henkilöstön motivaatiota muutoksessa.

Muutostraumojen käsittely. Toisinaan yhteisöillä on taustallaan muutostraumoja, joista ei päästä yli ilman asiantuntevaa tukea. Trauma-tilanteen tunnistaa siitä, että menneisyyden asiat nousevat toistuvasti esiin eri yhteyksissä ja niihin liittyy negatiivisia ajatuksia ja käsityksiä, jotka estävät henkisen irrottautumisen. Pahimmillaan trauma sitoo yhteisön voimavaroja, vaikka ne tulisi saada käyttöön tulevaisuuden rakentamiseen.

Työn tuottavuus ja motivaatio

Esihenkilö No Comments
Motivointi- ja vaikuttamistaitoa tarvitaan työssä monensuuntaisesti.

Esihenkilötyö on vaativaa ihmissuhdetyötä. Palveluidemme avulla tarjoamme hyödyllisiä tarkastelukulmia itsetuntemuksen lisäämiseksi. Esimiehillä on usein vahva suoritusmotivaatio. Sen rakenne on jokaisella esihenkilöroolissa toimivalla yksilöllinen.

Tavallinen esihenkilötyön kysymys liittyy muiden motivointiin. Motivointi- ja vaikuttamistaitoa tarvitaan työssä monensuuntaisesti. Toimitaan verkostoissa, joissa tehokas yhteistyö perustuu sisäiseen motivaation ja haluun sitoutua ennemmin kuin asemaan.

Inhimillinen ajattelun yleinen vääristymä on, että kuvittelemme muiden motivoituvan samoin kuin me itse. Motivaatio koostuu osa-alueista, sisäisistä ja ulkoisista ohjaimista. Taito hahmottaa omaa ja toisten tapaa motivoitua on esimiestyössä keskeinen.

Suoritusmotivaation kulmakiviä

  • Rationaaliperusteinen
  • Tunneperusteinen
  • Muiden odotukset

Palvelumme tarjoavat hyödyllisiä tarkastelukulmia itsetuntemuksen lisäämiseksi. Sen myötä on mahdollista kehittää resilienssiä esihenkilötyössä ja varmistaa voimavarojen riittäminen vaativassa tehtävässä. Resilienssi on sitkeää joustavuutta ja kykyä palautua kovasta rasituksesta. Esihenkilön on hyvä tunnistaa ja hallita oma tapansa reagoida etenkin hankalalta tuntuvissa asioissa. Näin on helpompaa fokusoitua esihenkilötyön kannalta olennaisiin asioihin. Tässä auttaa esihenkilön työnohjaus.

Työn tarkoituksena on saada aikaan tuotoksia, joilla on arvoa. Tähän käytetty työtuntien määrä ja hinta on toiminnan kannattavuuden kannalta olennainen kysymys. Työn tuotosten muuttuessa teollisista kappaleista innovatiivisiksi aikaansaannoksiksi järjestelminä tai palveluina työn tuottavuuden määrittelyn edellytykset muuttuvat.

Nykytiedon mukaan työn tuottavuus ei ole kasvanut odotetusti, vaikka teknologia tarjoaa uusia mahdollisuuksia tehdä työtä tehokkaammin. Työelämätutkimuksen mukaan työ on aiempaa sirpaloituneempaa. Työelämän uudistusten tiivis tahti tuottaa sirpaloitumista silloin, kun muutosten seurannaisvaikutuksia ei hallita. Uusien teknologioiden ja järjestelmien käyttöönoton seurauksia näyttää olevan vaikea ennakoida.

Työn tuottavuutta voi lisätä hyvinvointia uhraamatta

Yksilö- ja ryhmätasolla merkittävä työn tuottavuuden edistäjä on motivaatio. Sisäinen motivaatio on rakenteeltaan yksilöllinen ja herkkä muutoksille. Työn merkityksellisyyden väheneminen heikentää aikaansaannoksia työssä, mutta käytännön tasolla tätä hallitaan usein huonosti. Muutokset tehdään edelleen paljolti talouden ja prosessien näkökulmasta unohtaen inhimilliset vaikuttimet. Ulkoisten motivaattorien tai pakotteiden vaikutus haluun suoriutua paremmin on useimmiten sisäistä motivaatiota vähäisempi.

Ensimmäiset työn tuottavuuden tutkimukset tehtiin noin 100 vuotta sitten. Jo silloin huomattiin, että muillakin tekijöillä kuin välittömällä prosessin osavaiheiden optimoinnilla on merkitystä. Sen jälkeen on kehitetty systemaattisia työn pullonkauloja ja hukkaa minimoivia työkäytäntöjä. Niiden puute on työn inhimillisten tuottavuustekijöiden vähäinen huomioiminen. Myös työoloilla ja työilmapiirillä on merkitystä työn tuottavuuteen.

Työn tuottavuuden inhimillisiä tekijöitä ovat mm:

  • Uskottava perustehtävä
  • Selkeä toiminnan suunta
  • Kokemus työn merkityksellisyydestä
  • Mielekkäät uudelleenorganisoitumisen tavat
  • Yksilö- ja ryhmätason ajatusesteiden perusteellinen käsittely

Palvelumme auttavat tarkastelemaan työn tuottavuustekijöitä inhimillisen suoriutumisen kannalta: tehottomuus työssä voi liittyä esim. monimutkaisiin vuorovaikutussysteemeihin, vaikuttamismahdollisuuksien puutteeseen, roolien epäselvyyteen tai näköalattomuuteen organisaation suunnasta. Asiantunteva selvitys tavoittaa ne inhimilliset ilmiöt, joita ei aina saada kiinni ilman ulkopuolista näkökulmaa. Palvelumme tarjoavat tilanteen havainnoinnin ja kartoittamisen paikkoja ihmistä ymmärtäen ja kannattavan liiketoiminnan näkökulmaa huomioiden.

Vaikeat ryhmäilmiöt

Työyhteisö Vuorovaikutus No Comments
Dynamiikka ihmisten kesken on jatkuvassa liikkeessä

Jokaisella työpaikalla on ryhmäilmiöitä, sekä myönteisiä että kielteisiä. Ilmiöille tyypillistä on, että ne tapahtuvat samaan aikaan. Dynamiikka ihmisten kesken on jatkuvassa liikkeessä.

Toivottavaa on, että myönteiset ilmiöt ovat vahvempia, mutta aina näin ei ole. Vaikeat ryhmäilmiöt kuten jumittuneet konfliktit tai epäasiallinen kohtelu työpaikalla tuntuvat syntyvän kuin itsestään Käyttäytymiseen vaikuttavat yksilöllisten taipumusten lisäksi niin monet muutkin tekijät, että käyttäytymisen ennustaminen on vaikea tehtävä.

Mitä enemmän yhteisön tapahtumissa on mukana pelkoa, sitä vaikeampaa tilanteita on purkaa. Vaikeisiin asioihin kytkeytyy jotakin merkityksellistä. Siksi tilanteita kannattaa tutkia ja selvittää. Vaikeita tilanteita kannattaa tutkia. Ne kertovat siitä, mikä koetaan tärkeänä: asenteet, moraalikäsitykset, oikeudenmukaisuus.

Työyhteisön myönteisiä voimia ovat:

  • Yhteenkuuluvuuden vahvistaminen
  • Turvallisuuden vahvistaminen
  • Tulevaisuuden näköalojen löytäminen
  • Onnistumisista voimaantuminen

Työyhteisön kielteisiä ilmiöitä ovat:

  • Negatiivisina koetuista asioista ei saa puhua
  • Pelätään, että negatiivisia asioita ei osata käsitellä ja ne ohitetaan
  • Ulkopuolisuuden tunteiden ruokkiminen
  • Yhteishenkeä hajottava kateus ja kilpailu

Työpaikkakiusaaminen. Epäasialliseen kohteluun työpaikalla on lain mukaan puututtava. Tilanteiden selvittämiseen ja purkamiseen kannattaa käyttää asiantuntijan apua. Lue lisää työpaikkakiusaamisesta.

Konfliktit työpaikalla. Konfliktit alkavat erimielisyyksistä, jotka lopulta henkilöityvät ja alkujaan erimielisyys asiasta johtaa henkilötason ristiriitoihin. Organisaation tehokkuus kärsii aina ratkaisemattomista konfliktitilanteista. Lue lisää konflikteista työpaikalla.

Psykologisesti turvallisen työyhteisön rakentaminen

Työyhteisö No Comments
Työyhteisön psykologinen turvallisuus kannattelee yksillöä

Millainen on ihannetyöpaikkasi? Miltä tuntuisi, jos työpaikalle ei tarvitsisi tulla naamari kasvoilla? Ei tarvitsisi pelätä “huijarisyndrooman” paljastumista. Saisi aikaan merkityksellistä työn jälkeä. Voisi päättää työpäivän tyytyväisenä aikaansaannoksiinsa.

Tilastot osoittavat masennuksen kivunneen merkittävimmäksi työkyvyttömyyden aiheuttajaksi. On houkuttelevaa tulkita, että monilla elämänhallinnan taito pettää ja pitäisi vain olla lujempaa tekoa, että kestäisi elämässä eteen tulevia tilanteita. Tällainen tulkinta on osa yleisempää psykologisoitumisilmiötä, eli sitä, että aiemmin yhteiskunnallisina ja rakenteellisina ongelmina nähdyt ongelmat ajatellaan vain yksilön psyko-emotionaalisina puutteina ja epäonnistumisina. Tällöin myös ratkaisut ongelmiin nähdään yksilön vastuulla ja psykologis-terapeuttisina

On kuitenkin kiistaton tosiasia, että työuupumus ja masennus liittyvät toisiinsa. Tunnettua on myös se, että työuupumus-diagnoosilla ei myönnetä etuisuuksia samalla tavoin kuin masennus-diagnoosilla. Monet todellisuudessa työhön linkittyvät teemat piiloutuvat siis usein masennuksen nimikkeen alle.

Psyykkinen hyvinvointi sekä työ ja työyhteisö liittyvät vahvasti toisiinsa. Jos työtä on liikaa, sitkeinkin työntekijä väsyy. Työn merkityksellisyys ja arvostus tukevat toisaalta jaksamista ja itsetuntoa. Valtaosa meistä nauttii siitä, että pystyy hoitamaan työnsä hyvin. Tähän tarvitaan kokemus riittävästä kognitiivisesta ja emotionaalisesta hallinnasta työssä. Tämän onnistumisessa psykologisesti turvallinen työyhteisö voi tukea merkittävästi. Myös taloudellinen epävarmuus ja koronakriisin laajemmat merkitykset ovat ravistelleet perustavanlaatuisella tavalla perusturvallisuuttamme, toisilla aloilla enemmän toisilla vähemmän. Turvallisuuden kokeminen on toki osa yksilön kokemusmaailmaa mutta yhteisö voi monella tapaa synnyttää ja hajottaa sitä. Kun rakentavat voimat ovat voitolla, kokonaisuus toimii.

Turvallisuuden rakentamiseen on kiinnitettävä huomiota

Turvallisuuden tunnetta voi vahvistaa monella tapaa. Yhteenkuuluvuuden vahvistaminen tukee turvallisuutta, ja tähän on jouduttu keksimään luoviakin ratkaisuja, kun olemme olleet fyysisesti etäällä toisistamme. Vaikeistakin asioista voi yrittää viestiä niin, että kaikenlaisille tunteille jää tilaa ja niitä voidaan käsitellä, vaikka samalla pyritäänkin luomaan luottoa ja suunnitelmaa tulevaan.

Kun työ toteutuu monipaikkaisissa tiimeissä etäältä johtaen, turvallisuuden rakentamiseen pitää kiinnittää erityistä huomiota. Myös toiminnan rakenteita on tarkasteltava säännöllisesti, jotta työn tekeminen säilyy sujuvana.  Työyhteisössä on hyvä sopia selkeistä ohjenuorista, jotka helpottavat vuorovaikutusta. Kielenkäytön on oltava ystävällistä, vaikka mielipiteet eivät kohtaisi. Tärkeille asioille on hyvä jättää rauhaa kiireisten aikataulujen keskellä, jotta pelkkä jatkuva kiireen tuntu ei ylläpitäisi uhkareaktiota. Johdon tehtävä on pitää huolta siitä, että työssä on mahdollista pärjätä, onnistua niin yksilönä kuin yhteisönä. Psykologisesti turvallisessa työyhteisössä uskaltaa mokata, ja virheitä voidaan tarkastella vaikkapa prosessin kannalta niistä oppien. Myös se on totta, että on olemassa erilaisia herkkyyksiä vaikkapa ahdistumiseen. Psykologisesti turvallinen yhteisö voi kuitenkin kannatella yksilöä ja tarjota jopa uudenlaisia oppimiskokemuksia, joissa pieni kupru ei johtanutkaan ikävämpiin seurauksiin.

Psykologinen turvallisuus on merkittävässä roolissa paitsi yksilön myös työn tuottavuuden ja toimivuuden kannalta. Turvallisessa yhteisössä epäselvyydet saadaan nopeasti käsittelyyn ja ne uskalletaan käsitellä loppuun asti. Mahdollisesti toistuviin virheisiin ja työn prosessien toimimattomuuksiin päästään pian kiinni, ja vaikkapa ohjeistusta voidaan parantaa. Ajattelutapojen erilaisuus ei haittaa, sillä voi luottaa, että lopulta halutaan yhteistä hyvää. Pienet hermostumiset ja mielen pahoittamiset eivät johda lukkiutuneeseen kommunikaatio- ja tunneilmastoon, ja tieto kulkee tehokkaasti. Yhteiset tavoitteet ovat uskottavia ja niihin on helppo sitoutua.

Turvallisen työympäristön vaaliminen on kaikkien tehtävä, vaikkakin johto on siinä avainasemassa. Jokainen meistä voi pohtia, millaista ilmapiiriä itse haluaa rakentaa, ja mitä käytännön tekoja sen eteen voi tänään tehdä. Miten juuri sinä voisit tänään olla työkaverille pieni pala turvallisuutta?

Kirjoittaja on Resilion asiantuntija ja työterveyspsykologi Emmi Nousiainen, joka on työpaikoissaan saanut kokenut turvaa ja yrittää sitä tarjota myös kollegoille.

Exitistä aitoon kehitykseen – koronan jälkeinen työelämä

Johtajuus Työyhteisö No Comments
Exitistä kehitykseen - koronan jälkeinen työelämä

Oletko pohtimassa, kuinka teidän organisaatiossanne palataan kesälomien jälkeen työhön, kun koronatilanne toivottavasti rokotusten myötä vihdoin helpottaa? Monessa paikassa suunnitellaan nyt exit-strategiaa ja paluuta toimistolle.

Meiltä toivotaan usein helppoja ”tee se näin” -ohjeita, mutta tässäkään tilanteessa yksiselitteisesti oikeita tai vääriä ratkaisuja ei valitettavasti ole tarjolla. Kuhunkin organisaatioon sopivin malli riippuu perustehtävästä ja (liike)toiminnan tavoitteista sekä työn ja työntekijöiden ominaispiirteistä. Voisiko tässä kohtaa aidosti hyödyntää kriisin mukanaan tuoman mahdollisuuden kulttuurin kehitykseen ja pysähtyä pohtimaan, millainen vanhan ja uuden hybridimalli juuri teidän organisaatiossanne toimisi parhaiten?

Muuttuvaa tilannetta voidaan tarkastella myös resilienssin eli muutoskyvykkyyden kautta. Yksilön näkökulmasta resilienssi on usein nähty kykynä palautua ja toipua kriiseistä. Myös organisaation näkökulmasta kriisin jälkeinen toimintakyvyn palauttaminen on tärkeää, mutta nykykäsityksen mukaan resilienssi tulisi nähdä laajempana kykynä mukautua ja sopeutua ympäristön muutoksiin sekä ennakoiden että reagoiden. Paluu aiempaan ei yleensä ole mahdollista eikä kannattavaakaan.

Kokosimme viisi vinkkiä kehittämistyöhön:

1. Kysy, älä oleta

Älä oleta, että kaikki alaisesi tai kollegasi haluavat tehdä paljon etätyötä, koska se on toiminut itselläsi. Älä oleta, että koska itse kaipaat toimistolle, kaikki muutkin kaipaavat. Kysy! Tee kysely, soita ihmiset läpi, tarjoa alustoja ja mahdollisuuksia keskustella kokemuksista ja toiveista avoimesti.

2. Lähesty asiaa organisaation tehtävän kautta

Yksi malli ei toimi kaikille organisaatioille, vaan työn tekemisen tapojen on palveltava tehokasta työn tekemistä. Kuinka paljon työstä vaatii aitoa yhdessä tekemistä, mikä osuus on yksittäisen asiantuntijan käsissä? Onko työllä kuinka paljon pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteita ja miten huolehditaan, että molempien tekemiseen jää aikaa? Osallista tähänkin henkilöstöä itseään, sillä heillä on yleensä paras tieto esimerkiksi tiedonkulun toimivuudesta työprosessien kannalta.

3. Lähesty asiaa yksilön työtehtävän ja toiveiden kautta

Tasa-arvoisuuden ja tasapuolisen kohtelun ei yleensä tarvitse tarkoittaa tasapäisiä kaikille samoja sääntöjä. Tärkeintä on pyrkimys tarjota kaikille paras kompromissi omien tehtävien ja toiveiden suhteen. Vastaanottovirkailija ei valitettavasti pysty hoitamaan perustehtäväänsä etänä, mutta sen ei tarvitse tarkoittaa sitä, ettei kukaan muukaan saa tehdä etätöitä. Ja ehkäpä vastaanottovirkailijakin voisi olla jonkin päivän kuukaudessa kotitoimistolla hoitamassa muita tehtäviään?

4. Mukauta palaverikäytännöt ja prosessit uusiin työtapoihin

Aiemmat palaverikäytännöt ym. totutut tiedonvälityksen tavat kannatta todennäköisesti purkaa osiin ja suunnitella uudelleen. Jokaviikkoisen totutun viikkopalaverin sijaan voisikin olla tarvetta vaikkapa lyhyisiin Teams-kokouksiin akuuttien käytännön kysymysten ratkaisemiseksi, ja fyysisesti yhdessä vietetty aika voidaan ehkä pyhittää luovemmalle ja kokonaisvaltaisemmalle keskustelulle. Verkkopalavereissa myös jakautuminen pienempiin tiimeihin on yleensä toimiva tapa synnyttää keskustelua ja käytännössä edistää tavoitteita. Muista päivittää myös esimerkiksi perehdytysprosessi, mm. ”hiljaisen tiedon” siirtymiseen kannattaa jatkossa kiinnittää erityistä huomiota.

5. Kokeile ja sovi seurannasta

Toimintamallit ja käytännöt eivät ole kiveen hakattuja, vaan niitä voi kokeilla ja tarkistaa käytäntöjä aika ajoin. Kokeilkaa siis rohkeasti, työtapoja voi helposti muokata myöhemminkin. Tärkeää on sopia jo aluksi, milloin ja miten uusia käytäntöjä arvioidaan ja tarvittaessa muokataan.

Ja bonuksena:

Nyt voisi olla hyvä hetki hyödyntää myös ulkopuolista asiantuntijaa kehittämistyössä. Ulkopuolinen asiantuntija pystyy katsomaan toimintaa kauempaa ja auttamaan teitä näkemään tekemisen laajemmasta kontekstista. Voimme haastatella henkilöstöänne ja koota näkemykset konkreettisiksi kehitysehdotuksiksi niin, että henkilöstön mielipide ja kokemus tulee kuulluksi, mutta vaikkapa kriittisemmät näkemykset eivät henkilöidy ja ehdotuksia on mahdollista esittää luottamuksella. Pysäkki-työskentelyssä voidaan yhdessä pysähtyä toisaalta purkamaan poikkeusajan kokemuksia ja toisaalta suuntautumaan eteenpäin turvallisessa ympäristössä.

Ota yhteyttä, ja keskustellaan tilanteestanne lisää.

Kirjoittaja on Resilion asiantuntija ja työterveyspsykologi, joka aikoo pysyvästi tehdä osan töistänsä etänä jatkossakin, mutta nauttii paljon myös IRL-kohtaamisista sekä kollegojen että asiakkaiden kanssa.

Hutiloiden huipputuloksiin? Multitaskaamisesta työrauhaan

Yleinen No Comments
Monen asian yhtäaikainen tekeminen on harvoin tehokasta

Viime viikkoina somessa ja muissakin medioissa on ihastuttu termiin multipasking, johon ei ole voinut välttyä törmäämästä. Mutta kuinkahan todenmukainen termi on?

Multipasking (substantiivi) Tehdä samanaikaisesti montaa asiaa paskasti. Uuvuttaa tekijänsä,  mistään ei tule valmista ja se keskeneräinenkin on ihan paskaa. Vrt. Multitasking.

Resilion psykologi Emmi Nousiainen vahvistaa, että multipasking on asian ytimessä. “Se mikä näyttää tehokkaalta, ei todellisuudessa usein ole sitä”, Emmi kertoo. Aivot, kaikesta hienoudestaan huolimatta, pystyvät keskittymään vain yhteen asiaan kerrallaan. Todellisuudessa multitaskaaminen, eli monen asian yhtäaikainen tekeminen, on vain sitä, että siirrämme huomiotamme nopeassa tahdissa asiasta toiseen. Tämä kuluttaa energiaa, ja asiasta toiseen siirtyminen häiritsee molempien tehtävien kunnollista tekemistä. Häiriö on sitä isompi, mitä kauempana toisistaan tehtävät laadullisesti ovat.

Jo edellisessä blogikirjoituksessa Emmi muistutteli meitä antamaan aivoillemme työrauhan. “Jatkuvat keskeytykset kuormittavat aivoja. Aina ei voi kuitenkaan syyttää työkaveria tai työnantajaa keskeytyksistä, sillä keskeytämme itse itsemme vähintään yhtä usein kuin muut sen tekevät”, Emmi kuvaa. Juuri multitaskaaminen kumuloi usein keskeytyksiä, kun mieleen tulee vaikkapa toiseen tehtävään liittyvä asia, jonka kokee tärkeäksi hoitaa heti.

Emmiltä kuulin myös ADHD-tyyppisen oirekuvan lisääntyneen viime vuosina. Se on paljolti itseaiheutettua, sitä, että olemme opettaneet aivomme keskeytyksiin. Puhelin on ääntelee jatkuvasti vaatien huomiotamme. Ja vaikka meillä ei varsinaisesti ole edes asiaa toisillemme, voimme laittaa jakoon jonkun kivan päivänpiristyksen kuvan tai meemin muodossa, ihan vain saadaksemme pienen hengähdystauon. Aivot oppivat kaipaamaan keskeytyksiä ja “jotain uutta”, ja voimme tulla siitä jollain tapaa jopa riippuvaiseksi. Käynnissä on sama dopamiinin toimintaan perustuva aivojen palkitsemisjärjestelmä kuin muissakin riippuvuuksissa.

Pitäisikö meidän sitten vieroittaa aivojamme keskeytyksistä? Emmin mukaan kyllä. Yksi keino aivojen säästämiseen on kalenterin hallinta. Keskittymistä vaativille töille kannattaisi järjestää tunti-kaksi keskeytyksetöntä työaikaa, jolloin yrittää keskittyä vain siihen. Puhelin kannattaa laittaa äänettömälle ja piilottaa sähköpostin muistutusviestit näytön kulmasta häiritsemästä. Kalenteriin kannattaa lisäksi varata erikseen aikaa silpputöille. Omaa rytmiään kannattaa kuulostella: olenko parhaimmillani keskittymisen kannalta heti aamukahvin jälkeen, vai vasta iltapäivällä, kun juoksevat asiat on saatu alta pois? Onneksi tässä kirotussakin etätyömaailmassa monilla meistä on mahdollisuus itse suunnitella työaikaamme.

Näyttääkin pahasti siltä, että nyt kun emme enää voi ihannoida monen asian yhtäaikaista, näennäisen tehokasta tekemistä, joudumme keksimään muita tapoja ilmaista tehokkuuttamme. Sain aikoinaan vinkin, että päivittäinen kävely mappi kainalossa kiireisen näköisenä pitkin työpaikan käytäviä varmistaa sen, ettei esihenkilö tule tarjoamaan lisää töitä. Etätöissä tätä kuntokävelyä tosin ei ole kukaan näkemässä.

Kun työyhteisössä aletaan pohtia kognitiivista ergonomiaa, se voi tarkoittaa vaikkapa yhteisten käytäntöjen luomista: Kuinka pian kuuluu vastata sähköpostiin, mitä väyliä käytetään viestimiseen ja mitkä asiat ovat niin tärkeitä, että ne voivat keskeyttää ne “hiljaisiksi tunneiksi” sovitut ajat.   “Usein tämän tyyppisissä asioissa on syntynyt myös kirjoittamattomia sääntöjä ja oletuksia, joita on hyvä puhua auki”, Emmi huomauttaa. Yhteinen sopiminen syntyy keskustelun kautta. Yhteisten käytäntöjen ja sääntöjenkin tekeminen antaa tärkeitä raameja tekemiselle. On helppo toimia kun tietää, mitä minulta odotetaan ja toivotaan. Usein toisten toiveet ovat niin pieniä, ettei niitä tule edes ajatelleeksi. Ne voivat vaatia minulta vain vähän huomioimista, mutta parantavat jonkun toisen työhyvinvointia merkittävästi.

Työyhteisön kognitiivisen ergonomian tarkistukseen tai pelisääntöjen luomiseen kannattaa hyödyntää myös ammattilaisen apua. Kysy tarjousta kognitiivisen ergonomian selvityksestä tai siihen keskittyvästä Pysäkki-työskentelystä. Pitkäjänteisempään kehittämiseen voi hyvin hyödyntää myös Työpaikkapsykologin palveluita. Lue lisää ratkaisuistamme.

Kirjoittaja on Resilion työntekijä Anna Klemi

Mitä tekemistä neuropsykologialla on työelämän kanssa?

Yleinen No Comments
Neuropsykologinen osaaminen tukee työtä

Se mikä näyttää tehokkaalta työskentelyltä, ei ehkä aivoja ajatellen olekaan sitä.

Itsekin aivot omistavana ja hetkittäin niiden terveydestä huolestuneena halusin kuulla, mitä annettavaa neuropsykologialla on työelämälle ja mitä tarkoittaa kognitiivinen ergonomia. Haastattelin Resilion neuropsykologiaan erikoistuvaa psykologia Emmi Nousiaista aiheesta. ”Neuropsykologialla tarkoitetaan ymmärrystä aivoista, kognitiivisista toiminnoista ja niiden suhteesta ihmisen käyttäytymiseen”, hän kertoo. Valtaosassa nykypäivän töitä ihminen ja ihmisaivot ovat tärkein työn tekemisen väline, jonka hyvinvoinnista ja tehokkuudesta olisi hyvä pitää huolta. Aivojen hyvinvointiin voisi investoida samalla lailla kuin vaikkapa koneiden hankintaan ja huoltoon. ”Neuropsykologia tarjoaa tähän tieteelliseen näyttöön ja ymmärrykseen perustuvia keinoja”, Emmi summaa. ”Kognitiivinen ergonomia taas pyrkii muokkaamaan työtä ja työn tekemisen tapoja aivoille sopivaksi.”

Emmin kuvailemana aivot kuulostavat kiehtovalta laitokselta, mutta hienoudestaan huolimatta ne eivät ole pysyneet kaikilta osin kehityksen kelkassa. Siirtyminen tietoyhteiskuntaan muutama kymmenen vuotta sitten vaatii aivoilta sopeutumista, jossa meidän on niitä autettava. ”Aivojen näkökulmasta olemme edelleen keräilijä- metsästäjiä, emme tietotyötä tekeviä multitaskaajia”, Emmi kertoo. Työelämä on välillä yhtä silppua ja keskeytystä keskeytyksen perään. Ei tarvitakaan neuropsykologia kertomaan, että se rasittaa, sen tuntee ihan omassa olossaan, usein kiristyneenä pinnana.

Aivotyö ei ole haitallista, mutta kiire ja intensiteetti heikentää ajattelun laatua

Lohdullista on, että aivot eivät varsinaisesti kärsi käytöstä, ne on luotu ajattelua varten. Aivotyö itsessään ei ole vaarallista tai edes haitallista, mutta liiallisesta työn määrästä ja intensiteetistä sekä palautumisen puutteesta usein aiheutuva krooninen stressitila on myrkkyä aivoille. ”Kiireellä ja paljon” ei ole aivojen toiminnan kannalta yleensä tehokkainta tai ainakaan laadukkainta. Aivot tulkitsevat kiireen usein uhaksi, ja huolestuttavissa tilanteissa ”liskoaivomme”, eli varhaisemmat, alemmat aivojen osat aktivoituvat hälytysvalmiuteen. Tällöin ajattelu kapenee, ja kokonaisuuden hahmottaminen ja pidemmän tähtäimen suunnittelu vaikeutuu. Aivot toimivat parhaiten rentoutuneessa tilassa, etenkin luovuutta vaativassa työssä. Se mikä näyttää tehokkaalta työskentelyltä, ei ehkä aivoja ajatellen olekaan sitä.

Vähän yllättäen Emmi ei kuitenkaan tuominnut töiden tuomista kotiin, sitä että iltalenkillä saatan miettiä huomisen päivän työkuvioita. Ehkä sitä ei olisi edes realistista vaatia nykyisenlaisessa työelämässä. Nykyajan tietotyötä on vaikea laittaa raameihin, ja jättää töitä työpaikalle, etenkin nyt, kun työt tehdään koronan vuoksi pääosin kotona. ”Tärkeintä on huolehtia palautumisesta ja antaa itselleen lupa myös työskennellä välillä pienemmällä intensiteetillä tai pitää vaikka pidempi tauko päiväsaikaan”, Emmi summaa. ”Töihin karkaavat ajatukset eivät myöskään saisi haitata kohtuuttomasti vaikkapa perheen kanssa vietettyä aikaa.” Palautuminen vaatii kykyä psykologisesti irrottautua stressinaiheesta. Aivot tarvitsevat myös riittävästi unta, mukavaa tekemistä ja sosiaalisia suhteita.

Keskustelu Emmin kanssa herätti minut miettimään omaa aivoterveyttäni uudesta näkökulmasta ja päätin tehdä muutaman pienen muutoksen arjessani aivojeni hyväksi. Seuraavassa blogissa tarjoamme lisäksi käytännön vinkkejä oman työn muokkaamiseen kognitiivisen ergonomian keinoin.

Kirjoittaja on Resilion työntekijä Anna Klemi

Mitä tulevaisuuden työntekijät odottavat työelämältä?

Työelämän taidot Työyhteisö No Comments
Opiskelijoiden ajatuksia tulevasta työelämästä

Tämän tekstin ovat kirjoittaneet Jyväskylän yliopiston opiskelijat Lotta Koponen, Satu Berggren, Aleksi Haka ja Katarina Siren osana Tiimi & Työnantaja -kurssia. 

Työ on keskeinen osa ihmisten elämää, ja sitä se tulee olemaan jatkossakin, ainakin mikäli on uskominen Työ 2040 -raporttiin skenaarioista työn tulevaisuudesta (Demos Helsinki 2017). Työelämä, kuten maailmakin, on kuitenkin jatkuvassa muutoksessa, ja näihin muutoksiin työntekijöiden tulisi kyetä sopeutumaan nyt ja tulevaisuudessa. Tämän hetken opiskelijat ovat tulevaisuuden työntekijöitä, joten työnantajien olisi jo nyt hyvä olla tietoisia siitä minkälaisia ajatuksia, pelkoja ja toiveita opiskelijoilla on työelämää kohtaan. Selvitimme nykyisten eri aloja edustavien korkeakouluopiskelijoiden ajatuksia tulevaisuuden työelämästä ja työhyvinvoinnista toimeksiantona Resiliolle, ja tässä tekstissä esittelemmekin näitä tuloksia ja pohdimme niiden merkitystä työnantajille sekä työntekijöille. Keskeisimpinä asioina opiskelijoiden vastauksista nousivat esille työyhteisön ja työilmapiirin merkitys.

Unelmien työpaikassa avainasemassa ovat ihmiset

Pyysimme opiskelijoita kuvailemaan vapaasti unelmiensa työpaikan ja -päivän. Työpaikan kuvailussa esiin nousi esimiesten ja kollegoiden merkitys, sillä positiivinen ja kannustava ilmapiiri oli useimpien listalla. ”Ihmiset ovat avainasemassa”, tiivisti eräs vastaajistamme. Halu ja into lähteä aamulla töihin toistuivat unelmien työpäivän kuvailussa, ja työmotivaation arveltiin pysyvän hyvänä, mikäli omia kiinnostuksenkohteita voisi hyödyntää työssä ja työtehtävät tempaisisivat mukaansa: “(Hyvä työpäivä on) sellainen, jossa saa flow-tilan päälle…”.

Onnistumiset ja palkitsevuuden tunne haasteiden voittamisen jälkeen koettiin tärkeäksi osaksi hyvää työpäivää, mutta työpäivä ei kuitenkaan saisi olla liian kuormittava: ”Itse työnteon lisäksi työpäivä sisältää työstä irrottautuvia taukoja ja ajatusten vaihtoa työkavereiden kanssa…”. Monet korostivat myös työympäristön viihtyisyyttä. Kiusaaminen huolettaa, vaikka työpaikan turvallisuuden mainitsi sellaisenaan tärkeänä ainoastaan yksi vastaajista.

Työelämän oletettuja lähitulevaisuuden muutoksia kuvaillessaan useat vastaajista kertoivat uskovansa teknologian merkityksen kasvavan merkittävästi. Monet arvelevat, että työhyvinvointiin kiinnitetään entistä enemmän tulevaisuudessa huomiota, ja että etätyön tekeminen lisääntyy. Myös joustavan työajan ja yhteistyön merkityksen lisääntyminen mainittiin useissa vastauksissa.

Tulevaisuuden työntekijät toivovat johdolta ja esimiehiltä tukea

Tarkemmin hyvää työyhteisöä kuvaillessaan opiskelijat korostivat työilmapiirin avoimuutta, rentoutta, turvallisuutta ja yhteishenkeä. Opiskelijoista suuri osa kuvaili itseäänkin sosiaaliseksi ihmiseksi. Normaalin työarjen lisäksi tukea arveltiin kaivattavan myös esimerkiksi työn käydessä liian stressaavaksi: “…mikäli sellanen työuupumus iskee, että se työyhteisö on tavallaan vastaanottavainen sen asian suhteen eikä tarvitsis kokee semmosta huonommuudentunnetta siitä että ei vaikka jaksakaan.”

Johtamisen laadukkuus mainittiin myös, ja esimiehen vuorovaikutustaidot työntekijöiden kuuntelemisen ja kannustamisen mahdollistamiseksi nousivat esille: “…sellanen aika matalahierarkinen, että pomoonki on helppo luottaa ja helppo ottaa yhteyttä, jos haluaa…”. Myös Työ 2040-julkaisussa esimiehen tärkeimpiin taitoihin liitettiin vuorovaikutuksen asiantuntijuus. Myös jokaisen työntekijän yksilöllisen osaamisen tunnistamisen ja kehittämisen ennustetaan muodostuvan yhä suuremmaksi osaksi esimiesten työtä. Yksilöllisyyden tukeminen nousi esiin myös opiskelijoiden kommenteissa: “Haluisin luoda tilaa sille, että on tosi monia eri tapoja suorittaa joku työ…”. Moni vastaajista kuvasi itseään ahkeraksi työntekijäksi, joka on innokas oppimaan uutta, joten oman kehittymisen mahdollistaminen koettiin tärkeäksi.

Työelämään siirtymisessä epävarmuutta aiheuttaa erityisesti oman ammattitaidon ja kokemuksen puute: “…olenko valmis työelämään ja pärjäänkö siellä?”. Opiskelijat mainitsivat myös työpaikkakiusaamisen ja mahdollisen kollegoiden tuen puutteen aiheuttavan pelkoa työelämään siirtymisessä. Työyhteisön latistavuus sekä tiettyyn rooliin jämähtäminen mainittiin myös näiden pelkojen lisäksi. Osa koki myös epävarmuutta sen suhteen, miten tulee tulevaisuudessa työllistymään.

Esimiestyö nähdään hyvinvoinnin mahdollistajana

Pyysimme opiskelijoita kertomaan myös konkreettisia keinoja, joiden avulla he uskovat työnantajan voivan parantaa työntekijöiden hyvinvointia. Työhyvinvointi yhdistettiin ensisijaisesti työntekijöiden psyykkiseen hyvinvointiin eikä juurikaan esimerkiksi fyysiseen hyvinvointiin, joten hyvän työilmapiirin vaaliminen ja kehittäminen on koetun työhyvinvoinninkin kannalta keskeistä.  Ihmislähtöinen johtaminen, keskusteluyhteyden luominen työntekijöiden kanssa ja reiluus työntekijöiden kohtelussa nousivat vastauksissa esiin: “…käskyttäminen ja huutaminen ei työskentelyä paranna”, “Pitämällä keskustelukanavat auki…”, ” Kohtelemalla työntekijöitä reilusti, olemalla avoin asioista…”.

Ryhmäytymisen mahdollistaminen mainittiin myös toivottuna tapana parantaa hyvinvointia, eritysesti ujompien työntekijöiden kohdalla: “…sit voi jäädä ulos jostain porukasta tai ei uskalla mennä siihen mukaan niin paljon, jos sitä ei ole tapahtunut perehdyttämisvaiheessa kun ihmisiä ei ole tutustutettu toisiinsa.” Esimiesten vuorovaikutustaidot ja sensitiivisyys nousivat myös tämän kysymyksen vastauksissa esiin: “Heitä (esimiehiä) pitää kouluttaa hyvin havainnoimaan ristiriitoja ja työhyvinvoinnin ongelmia.”’

Kaiken kaikkiaan opiskelijoiden vastauksista välittyi halu työskennellä osana hyvinvoivaa tiimiä, jota johtaa kannustava ja kuunteleva esimies. Opiskelijat vaikuttavat motivoituneilta siirtymään työelämään ja oppimaan uutta, mutta pelko kollegoiden ja esimiesten tuen puutteesta aiheuttaa epävarmuutta. Monet vastaajista myös olettavat työskentelevänsä tulevaisuudessa entistä joustavammassa ja teknologiaa monipuolisemmin hyödyntävässä työympäristössä, jossa työntekijöiden hyvinvointiin kiinnitetään enenevissä määrin huomiota. Työnantajien kannattaa siis kiinnittää näihin asioihin aktiivisesti huomiota nyt ja tulevaisuudessa, sillä hyvinvoivat työntekijät muodostavat hyvinvoivan ja menestyksekkään organisaation.

Kirjoittajista:

 

Lotta: Maisterivaiheen englannin kielen opiskelija sivuaineenaan muun muassa psykologia.

Satu: Englannin kielen kieliasiantuntijaopiskelija sekä jo valmistunut terveystieteiden maisteri

Aleksi: Maisteriopintoja suorittava historian opiskelija, sivuaineena tietojärjestelmätiede.

Taustatoimittajana Katarina: Kulttuuripolitiikan maisteriohjelman opiskelija pääaineenaan valtio-oppi.

Lähteet:

Jyväskylän yliopiston kesän 2020 Tiimi&Työnantaja-kurssin projektityönä tehty selvitystyö opiskelijakyselyyn perustuen

Jousilahti, J., Koponen, J., Koskinen, M., Leppänen, J., Lätti, R Mokka, R., Neuvonen, A., Nuutinen, J. & Suikkanen, H. (2017). Työ 2040 : skenaarioita työn tulevaisuudesta. Helsinki: Demos Helsinki & Demos Effect.

Etätyö on tullut jäädäkseen – miten se pitäisi huomioida?

Työyhteisö No Comments
Etätyön suunnittelu

Elokuussa 2020 koronakevät on takana ja tulevan syksyn tilanne häilyy edessä epävarmana. Näyttää kuitenkin siltä, että etätyöt ja erityisjärjestelyt ovat tulleet jäädäkseen. Maaliskuussa 2020 siirryttiin yrityksissä ja julkisella sektorilla laajamittaisesti etätöihin hyvin lyhyellä varoitusajalla. Kun välitön uhkatilanne on päällä, on tyypillistä keskittyä selviytymiseen, ja tehdyt ratkaisut ovat yleensä toimivia lähinnä lyhyellä tähtäimellä. Ajattelulla on taipumus kapeutua ja yksinkertaistua tällaisessa nopeatempoisessa uudessa tilanteessa, ja kokonaiskuvaa ja pitkäaikaisia vaikutuksia on vaikeampi arvioida.

Tällä hetkellä tilanne on hieman helpompi. Olemme saaneet vetää henkeä kesän ajan, ja aika on tuonut perspektiiviä ja etäisyyttä kevään kokemuksiin. Pandemiatilanne on edelleen epävarma, mutta meillä on nyt paremmat edellytykset kohdata se, ja suunnitella toimiamme ja työn järjestämistä pidemmällä tähtäimellä.

Etätyö tukee jaksamista, mutta ei sovi kaikkeen

Useat yritykset ovat kertoneet henkilöstön kokemuksen etätöistä olleen pääosin hyvä, ja että valtaosa toivoo etätyömahdollisuuden jatkuvan joko osittain tai kokonaankin myös poikkeusaikojen jälkeen. Etätyön onkin todettu mm. helpottavan työn ja perhe-elämän yhdistämistä ja tuovan lisää keskeytyksetöntä työaikaa keskittymistä vaativiin työtehtäviin. Kommunikaation ja yhteistyön on koettu jopa helpottuneen esimerkiksi maantieteellisesti hajautuneissa työyhteisöissä, kun koko tiimi on tasa-arvoisesti etänä yksittäisten tiimiläisten sijaan. Työmatkoista säästynyt aika näyttää siirtyneen mm. nukkumiseen, mikä tukee hyvinvointia. Organisaatioissa on havahduttu myös mahdollisuuteen säästää tilakuluissa etätöiden lisääntyessä.

Pysyvämmän etätyöloikan kynnyksellä on hyvä kuitenkin muistaa myös kaikki se, mikä laajamittaisessa kotona työskentelyssä menetetään. Sekä työntekijät että esimiehet ovat tuoneet esiin huolta mm. informaalin oppimisen, yhteishengen, yhteenkuuluvuuden ja yhteisen kulttuurin heikentymisestä. Luovuutta ja innovointia on vaikea raamittaa määrämittaisiin palavereihin. Verkon yli on vaikeampi, jopa mahdotontakin ymmärtää sanatonta viestintää, joka on tärkeä osa kommunikointia. Vuorovaikutus on ruudun välityksellä toisaalta jopa intensiivisempää ja raskaampaa kuin luonnossa, ja toisaalta tyhjille mustille ruuduille puhuminen vasta kuluttavaa onkin. Osalla työntekijöistä päivät ovat täyttyneet palavereista palaverin perään. Työn ja vapaa-ajan erottaminen käy vaikeammaksi ja työtä voi olla vaikeampi rajata, kun se on koko ajan fyysisesti käsillä.

Käy nämä asiat läpi ennen pysyvämpään etätyöhön siirtymistä

Ainakin seuraavat kysymykset olisikin hyvä käydä sekä johdon kesken että henkilöstön kanssa läpi, kun etätyön jatkosta sovitaan:

  • Mikä osuus työstä sujuu etänä aidosti helpommin ja sujuvammin? Miten sitä voisi jatkossa edelleen tukea?

  • Mikä osuus työstä tulee jatkossakin vaatimaan yhteen kokoontumista ja fyysistä yhdessä oloa? Miten se kannattaisi järjestää?

  • Missä kanavissa työhön liittyvää keskustelua käydään? Ovatko käytännöt toimivia?

  • Kuinka etätyön ergonomia onnistuu? Miten palaverit rytmittyvät sopivasti ja niin, että kaikille jää myös keskeytyksetöntä aikaa?

  • Mitä johtamiselta toivotaan?

  • Miten varmistetaan kohtaaminen ja kuulluksi tuleminen? Tarvitaanko lisää yksilöllisiä tapaamisia esim. oman esimiehen kanssa?

Parhaimmillaan koronokriisi tarjoaa mahdollisuuden muokata työn tekemisen ja organisoitumisen tapaa pysyvästi niin, että sekä työntekijöiden hyvinvointi että työn tuottavuus kasvavat. Suunnitelmia on silti hyvä tehdä maltilla ja työntekijöiden toiveita herkällä korvalla kuunnellen, sekä peilaten plussia ja miinuksia organisaation tavoitteisiin ja tehtävään. Uuden työkulttuurin rakentamisessa voi hyödyntää myös vaikkapa työpaikkapsykologia. Autamme mielellämme uuden normaalin edessä.