Terveyttä uhkaavan kuormittuneisuuden syntyreitit ovat pitkiä, ja jälkeenpäin tarkastellen riskit ovat tutkimusten mukaan nähtävissä jo vuosia ennen kuin tilanne muuttuu vakavammaksi. Nykykäsityksen mukaiset neljä työuupumuksen oiretta ovat: krooninen väsymys, henkinen etääntyminen työstä ja kokemus kognitiivisen sekä emotionaalisen hallinnan heikentymisestä. Oireet voivat olla seurausta liiallisesta työtaakasta mutta yhtälailla työn merkityksellisyyden katoaminen, työpaikalla syrjään joutuminen tai työn sisällön merkittävät ei-toivotut muutokset voivat johtaa samanlaiseen oirehdintaan.

Uupumisen signaalien varhaisella tunnistamisella työuupumustilanteet eivät pääse yllättämään. Silti näitä yllätyksiä edelleen tulee, vaikka parempi ennakointi olisi mahdollista. Varhaisen välittämisen tarkoitus on aavistaa aiemmin. Siksi on hiukan nurinkurista, että vasta sairauspoissaolot alkavat hälyttää esihenkilöille, kun varhaisempiakin uupumisen merkkejä olisi. Esim. uni- ja keskittymisvaikeudet ovat tavallisia merkkejä siitä, että kaikki ei ole kunnossa. Niitä ei välttämättä kukaan huomaa, mutta esihenkilötyöhön kuuluu kysyä, miten työntekijällä menee.

Stressiä kestetään paljonkin, kunhan myös riittävästä palautumisesta pidetään huolta

Uupumistilanteissa pohditaan välillä, johtiko hankalaan tilanteeseen työn vai yksityiselämän kuormitus. Kun työteho alenee tai työkyvyttömyys uhkaa, ei kuitenkaan riitä, että tilannetta tarkastellaan joko-tai- näkökulmasta. Voimakkaan kuormittumisen ja uupumisen tilanteet ovat usein monimutkaisia ja useimmiten niissä voidaan jollakin tavalla auttaa, kunhan ymmärretään tilanne riittävän hyvin.

Kuormittuneisuutta kannattaa selvittää. Sen perusteella voidaan tarjota tukitoimia, joilla tilanne normalisoidaan. Esim. herkkyys on ominaisuus, jota yksilötasolla halutaan helposti peitellä. Sensorinen ja emotionaalinen herkkyys voivatkin johtaa uupumiseen. Työyhteisön psykososiaalisen kuormituksen vaikutukset saatetaan laittaa liiaksi yksilöllisen herkkyyden piikkiin. Voi kuitenkin olla niin, että se, joka ensin oireilee, osoittaa työyhteisön kuormitusta, josta muutkin kärsivät, vaikka oireita ei vielä olisikaan. Siksi yksilötason oireilun pitäisi aina johtaa tarkistamaan tilannetta muunkin yhteisön kannalta. Ennakoiden voidaan parhaassa tapauksessa välttää uupumisten sarja, jolloin yhden toisensa jälkeen voimavarat lopahtavat, johtaen sairauspoissaoloihin vuorotellen. Tällaista näkee valitettavan usein työelämässä.

Stressiä emme voi elämästä poistaa ja sopivassa määrin siitä on hyötyäkin. Uupumiset tulisi kuitenkin voida estää. Ennakoivat signaalit, kuten keskittymis-, muisti- ja univaikeudet sekä korostuneet tunnereaktiot (esim. jatkuva ärtymys, ahdistus), vaikeudet palautua kannattaa ottaa puheeksi esihenkilön kanssa tai työterveydessä (”Huomaan, että en palaudu ja se alkaa vaikuttaa työssä suoriutumiseen”). Näin saadaan negatiivinen kierre ajoissa poikki ja vältetään negatiiviset terveysvaikutukset, joita liiallisella pitkäkestoisella stressillä todistetusti on.

Lyhytterapiassa voit turvallisesti tarkastella omaa jaksamistasi. Psykologin keskustelukäynnillä tilannetta voidaan selvitellä tarkemmin.

The post Stressi ja uupuminen appeared first on Resilio.

Tunteet kuitenkin vaikuttavat valintoihin ja päätöksentekoon.  Tunne on toimintayllyke, joka ei häviä kun tullaan työpaikalle. Tunteitaan voi kuitenkin oppia säätelemään paremmin, mikä heijastuu suoraan työyhteisön toimintaan.

Ovatko tunteet pehmeää vai kovaa tiedettä?

Myötätunnon merkityksestä työelämässä on tutkimusnäyttöä. Silti moni vierastaa siitä puhumista ja sen näyttämistä. Usein mielikuvaan tunnetaidoista liittyy myös negatiivisten tunnereaktioiden välttäminen sen sijaan, että niitä pyrittäisiin hallitsemaan. Tunteita voi säädellä mutta niitä ei voi jättää kotiin kun ryhdytään työhön.

Aivoihin liitetään helposti rationaalinen tiedonkäsittely. Tunteilla on kuitenkin siinä vahva rooli. Tunteet vaikuttavat vahvasti myös valintoihimme ja päätöksentekoon. Tunteet värittävät ja vääristävät tiedonkäsittelyä. Kun johdetaan asioita, tunteet vaikuttavat siihen, missä valossa faktat nähdään. Tunteet liittyvät vahvasti myös suoritusmotivaatioon. Haluamme menestyä mutta pelkäämme epäonnistumista. Tunnetaitoihin kannattaa panostaa. Se on investointi onnistuneisiin ratkaisuihin.

Inhimillisessä kokemuksessa negatiiviset seikat saavat vahvemman painoarvon. Myönteisiin tunteisiin kannattaa siten tietoisesti panostaa. Positiivisella psykologialla on näyttöä siitä, että hyvyys kannattaa. Ihminen on tutkimustiedon valossa luontaisesti myötätuntoinen ja auttavainen. Keinotekoinen myönteisyys ei kuitenkaan tunnu uskottavalta. Työyhteisön positiivista tunnevirettä voi tietoisesti vahvistaa. Se lähtee pienistäkin asioista kuten säännöllisistä kohtaamisista ja keskusteluista.

Miten kehittää omia tunnetaitoja?

1. Pysähtymällä

Oman olotilansa kuulostelu jää herkästi tekemättä, varsinkin kun suorittaa asioita automaattiohjauksella. Tässä monesti syy siihen, miksi väsyy tai jopa uupuu. Elimistön viestit jäävät huomioimatta. Kun olisi jo palautumisen paikka, jatketaan vain suorittamista. Kannattaa muistaa, että oman ensireagoinnin ja toiminnan välissä on pieni kolo, jota on mahdollista hyödyntää.

2. Tunnistamalla

Mistä omassa olotilassa onkaan kysymys. Stressaantunut ja ahdistunut olo on oikeastaan merkki siitä, että pitäisi tunnistaa perusasioita, onko väsynyt, nälkäinen, kiukkuinen, surullinen jne.

3. Reflektoimalla

Mitä kannattaisi ajatella siitä, mitä olotilansa suhteen havaitsee. Tässä persoona tulee peliin. Ankara mieli saattaa sanoa, että paina vaan menemään, vaikka väsyttää. On ehkä vaikea antaa itselleen paussi. Usein mieli haluaa enemmän kuin keho jaksaa. Voi kysyä itseltään tai jutella toisen kanssa, olisiko tässä mahdollisuus toimia toisin kuin totutusti.

4. Tietoisilla valinnoilla

Tietoiset valinnat lopulta ratkaisevat, kuinka meidän käy. Olemme herkästi ns. sisäisten sabotööriemme vallassa. Sisäinen piiskuri vaatii, että on tehtävä asioita, joille tilanne ei ole otollinen. Jos sabotöörin rinnalle saa toisen, sallivamman äänen, on valinnan mahdollisuus, kumpaa kuuntelen ja kuinka lopulta toimin. Automatisoituneiden toimintamallien muuttaminen ja vakiinnuttaminen vaatii aikaa. Hermoverkkomme taipuvat hitaasti mutta varmasti uusiin malleihin, kunhan maltamme.

Työnohjaus on toimiva keino itsetuntemuksen ja tunnetaitojen vahvistamiseen.

The post Tunnetaidot appeared first on Resilio.

Työhyvinvointivalmennuksemme ja esihenkilön tukimuodot tarjoavat tukea sekä yksilöiden hyvinvoinnin tukemiseen että työyhteisön kehittämiseen. Palveluidemme tavoitteena on hyvinvoiva henkilöstö. Hyvinvointi syntyy motivaatiosta ja turvallisesta ilmapiiristä, rauhasta ajatella ja toimivasta vuorovaikutuksesta. Hyvinvoiva mieli on myös tehokas, ja panostus henkilöstön hyvinvointiin on siten investointi liiketoimintaan. Yksittäinen koulutus tai valmennus ei takaa hyvinvointia työssä. Työhyvinvoinnin konsepti on kullekin yhteisölle ainutlaatuinen. Asiantuntijan arvo konseptin kehittämisessä on tutkimustietoon ja näyttöön perustuvien käytäntöjen tuntemuksessa. Koska hyvinvointi on yksilöllinen ja yhteisöllinen kokemus, psykologi on hyvä valinta asiantuntijaksi työntekijäkokemuksen parantamistoimissa. Kaikissa työhyvinvoinnin kehittämisen palveluissamme huomioimme seuraavat näkökulmat:

Kuinka teillä huolletaan aivoja? Autamme rakentamaan tehokkaan aivotyön kannalta toimivimmat rutiinit ja työtavat sekä pitämään niistä kiinni myös kiireessä ja paineessa. Uudet viestintä- ja työskentelytavat vaativat myös uudenlaista työn järjestämistä. Autamme henkilöstöä keskittymään olennaiseen. Yksilölliset tai tiimikeskustelut asiantuntijan kanssa ovat tapa vaikuttaa ja muuttaa toimintaa.

Kaikissa työtehtävissä tarvitaan kommunikaatiota. Tehokkaan yhteisön on löydettävä yhteinen kieli ja toinen toisensa ymmärrys. Autamme henkilöstöä kommunikoimaan rakentavasti ja toiminnan kannalta tarkoituksenmukaisesti. Kullakin on myös oma vastuunsa ilmapiiristä ja vuorovaikutuksen tavoista. Esimerkiksi työyhteisön työnohjaus on turvallinen tapa tarkastella vuorovaikutusverkostoja ja kehittää niitä.

Millainen tunneilmapiiri työyhteisössänne vallitsee? Iso osa henkilöstön hyvinvoinnista syntyy yhteisön tunneilmastosta ja turvallisuuden tunteesta. Autamme kehittämään työyhteisön motivaatiota ja yhteistä innostusta. Rakennamme keskustelua siitä, millaisessa ilmapiirissä halutaan työskennellä. Keskustelut asiantuntijan kanssa yksilöllisesti tai yhteisönä tekevät ilmapiirin ilmiöitä näkyviksi ja vahvistavat psykologista turvallisuutta. Työpsykologi on tunnetaitojen asiantuntija ja pystyy ohjaamaan rakentavaan keskusteluun vaikealta tuntuvista aiheista.

Henkilöstön hyvinvointi

Henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen edellyttää pohdinnan siitä, mitä hyvinvoinnilla organisaatiossa tarkoitetaan. Sairauspoissaolot ovat liian myöhäinen hätäsignaali. Hyvinvointi on myös hyvin yksilöllinen kokemus. Paras malli on, jos hyvinvointia rakennetaan kokonaisvaltaisesti painottaen sekä yksilön että organisaation vastuuta. Löydät sivustolta lisätietoa mm. seuraavista teemoista:

Aivotyö. Moderni tietotyö haastaa aivojen jaksamista. Yleisimmät kuormitustekijät aivotyössä liittyvät keskeytyksiin, multitaskaamiseen ja informaation hallintaan. Kognitiivinen ergonomia tarjoaa näkökulmaa oman työn ja työtapojen muokkaamiseen. Omia työtapoja kannattaa tarkastella säännöllisesti. Lue lisää aivotyöstä.

Työn tuottavuus. Työn tuottavuus on kannattavan liiketoiminnan edellytys. Tuottavuutta voi lisätä uhraamatta työntekijän hyvinvointia. Motivaatio on merkittävä työn tuottavuuden edistäjä. Motivoitunut olotila on hyvä tasapaino henkilökohtaisten intressien ja työn odotusten ja olosuhteiden välillä. Lue lisää työn tuottavuudesta.

Stressi ja uupumus. Stressin merkitystä terveydelle ja hyvinvoinnille ymmärretään edelleen liian vähän. Nykykäsityksen mukaiset neljä työuupumuksen oiretta ovat: krooninen väsymys, henkinen etääntymisen työhön ja kokemus kognitiivisen ja emotionaalisen hallinnan heikentymisestä. Uupumisen signaalien varhaisella tunnistamisella työuupumustilanteet eivät pääse yllättämään työyhteisöissä. Lue lisää stressistä ja uupumuksesta.

Itsetuntemus ja resilienssi. Hyvä itsetuntemus on tärkeä työelämätaito mm. stressin ja työn hallinnan takia. Itsetuntemus on muutakin kuin persoonallisia ominaisuuksia ja taipumuksia. Autamme vahvistamaan psyykkistä joustavuutta, eli resilienssiä. Lue lisää itsetuntemuksesta ja resilienssistä.

Työyhteisön toimivuus. Vuorovaikuttamisen tavat muuttavat luonnettaan nopeasti sitä mukaa kun kommunikaatiovälineet uudistuvat ja kehittyvät. Toimiva työyhteisö on tunnistanut ja rakentanut olennaiset toimintaa tukevat rakenteet kuten hyvän palaverikäytännön ja perustehtävää tukevat käytännöt. Toimiva työyhteisö satsaa myös taitoihin kuten puheeksi ottamisen taitoihin ja kykyyn tunnistaa ja käsitellä ryhmäilmiöitä. Työnohjaus tukee työyhteisön toimivuutta.

Vuorovaikutus ja yhteistyö. Jotta yhteisö voi toimia tehokkaasti, sen on löydettävä yhteinen kieli ja toinen toisensa ymmärrys. Jos yhteisön energia kuluu virheiden pelkoon, konfliktien välttämiseen tai kasvojen säilyttämiseen, iso osa sen potentiaalista jää käyttämättä. Lue lisää vuorovaikutuksesta ja yhteistyöstä.

Tiimin kehittäminen. Toimivan tiimin perusedellytyksiä on kyky rakentaa ja ylläpitää luottamusta sekä kyky ratkaista vaikeitakin asioita nopeasti. Tiimidynamiikan hahmottamisessa ja ymmärtämisessä asiantuntija voi tuoda sopivan eteenpäin työntävän näkökulman, joka on vaikea havaita tiimistä käsin. Lue lisää tiimin kehittämisestä.

Tunnetaidot. Tunteet vaikuttavat valintoihin ja päätöksentekoon. Tunteitaan voi oppia säätelemään paremmin, mikä heijastuu suoraan työyhteisön toimintaan. Lue lisää tunnetaidoista.

Vaikeat ryhmäilmiöt. Vaikeat ryhmäilmiöt kuten jumittuneet konfliktit tai epäasiallinen kohtelu työpaikalla syntyvät kuin itsestään. Käyttäytymiseen vaikuttavat yksilöllisten taipumusten lisäksi niin monet muut tekijät, että käyttäytymisen ennustaminen on vaikeaa. Mitä enemmän yhteisön tapahtumissa on mukana pelkoa, sitä vaikeampaa tilanteita on hallita. Lue lisää vaikeista ryhmäilmiöistä.

Työpaikkakiusaaminen. Epäasialliseen kohteluun työpaikalla on lain mukaan puututtava. Tilanteiden selvittämiseen ja purkamiseen kannattaa käyttää asiantuntijan apua. Lue lisää kiusaamisesta.

Konfliktit työpaikalla. Konfliktit alkavat erimielisyyksistä, jotka lopulta henkilöityvät. Alkujaan erimielisyys asiasta johtaa henkilötason ristiriitoihin. Työyhteisön kannalta konflikti on kuormittava, jopa sairauspoissaoloihin johtava tilanne. Lue lisää konflikteista työpaikalla.

The post Työhyvinvoinnin johtaminen appeared first on Resilio.

Kokonaisvaltainen työhyvinvointi on suunnitelmallisen toiminnan tulosta. Siinä toteutuu yksilön ja yhteisön sekä organisaation vastuu. Työhyvinvointitoiminta on pitkäjänteistä ja määrätietoista kehittämistoimintaa, jossa toiminnan rakenteet, resurssit, roolit ja osaaminen ovat oikeassa tasapainossa. Kokonaisuuden katsominen varmistaa, että investointi työhyvinvointiin on tuottava. Erityinen painoarvo on aivotyön hyvinvoinnissa, sillä sekä kognitiivinen että emotionaalinen kapasiteetti ratkaisee yksilön ja ryhmän suoritus- ja muutoskyvyssä.

Johtajan työ on myös yksinäistä.  Johtajan tehtävä on aina ajatella yrityksen etua. Se on asetettava etusijalle toiminnan turvaamiseksi silloinkin, kun inhimillisesti perusteltu ratkaisu tuntuisi paremmalta. Valinnat ja päätökset ovat toisinaan raskaita. On tilanteita, jolloin vaihtoehtojen puntarointia ei voi tehdä edes luotetuimpien työtoverien kanssa. Silloin on hyvä virittää ajatteluaan ulkopuolisen asiantuntijan kanssa. Johtaminen on tyylilaji, jossa keinotekoisuus välittyy nopeasti. On löydettävä oman näköinen tyyli, joka sopii myös johdettaville. Työn ja organisaatioiden asiantuntija auttaa uudistamaan johtamisen rutiineja ja työtapoja sekä katsomaan eteenpäin. Valmennamme tunnistamaan ja käyttämään moderneja johtamisen kompetensseja. Työnohjaus taas voi tarjota luottamuksellisen paikan reflektoida omaa toimintaa.

Toimivan työkulttuurin vaalimiseksi kannattaa tehdä pitkäjänteistä työtä.  Työhyvinvoinnin painopisteet vaihtelevat, ja henkilöstöä ja liiketoimintaa kannattaakin ajatella rakennusprojektina, jossa tuetaan ja vahvistetaan perustuksia tarpeiden mukaan. Työhyvinvointia ei rakenneta yksittäisillä tyhy-päivillä, vaan tärkein työ tehdään arjessa ja päivittäisissä kohtaamisissa. Lue lisää työhyvinvoinnin johtamisesta. Työkulttuurin rakentaminen lähtee johtoryhmätyöskentelyn sujuvuudesta. Puhutaanko johtoryhmässänne oikeista asioista? Voiko vaikeat asiat nostaa pöydälle ja puhua niistä avoimesti? Tehdäänkö päätökset oikealla tasolla? Konsultoinnin kautta hahmotamme yhteisen tilannekuvan johtoryhmän toiminnasta ja tunnistamme sen toiminnan pullonkaulat. Johtoryhmän pitää pystyä tarkastelemaan rinnakkain erilaisia näkökulmia sekä suhteessa siihen mitä on jo tapahtunut että suhteessa tulevaisuuteen.  Johtoryhmän psykologinen turvallisuus auttaa sitä olemaan rohkea. Toiminnan tehostaminen ei tarkoita aina kiirehtimistä. Mikäli johtoryhmältä edellytetään luovuutta ja uusia avauksia, syntyy tehokkuus pikemminkin hidastamalla ja pysähtymällä kuin kiihdyttämällä tahtia. Johtoryhmä mallintaa omalla toiminnallaan niitä arvoja, joita se haluaa edistää. Työskentely asiantuntijan kanssa tarjoaa johtoryhmälle välineitä katsoa sen omaa työtapaa ja suhdetta organisaatioon.

Aivotyön johtaminen ja monipaikkaisten tiimien etäjohtaminen

Moderni tietotyö haastaa aivoja ja jaksamista. Asiantuntijatyössä johtamisen ja työssä jaksamisen kysymykset saavat uusia muotoja, sillä työ vaatii aiempaa enemmän sekä kognitiivista että emotionaalista hallintaa. Tietotyön haasteisiin on mahdollista vastata kognitiivisen ergonomian keinoin. Myös tiimien monipaikkaisuus ja etäjohtaminen haastavat esimiestyön. Digitaalinen teknologia on helppokäyttöistä mutta sen käyttöönotto ei sulje pois ihmisten välillä tapahtuvia vuorovaikutusilmiöitä. Etätiimin kommunikaatio ja johtaminen kaipaa erityistä huomiota hyvien käytäntöjen vakiinnuttamiseksi. Etäjohtaminen vaatii huolellisuutta, sillä etänä tapahtuvasta vuorovaikutuksesta puuttuu totuttuja vuorovaikutuksen elementtejä. Digitaalinen teknologia helpottaa työntekoa mutta sen käyttöönotto ei sulje pois ihmisten välillä tapahtuvia vuorovaikutusilmiöitä. Ne ovat haavoittuvia inhimillisten tulkintojen takia.

Kasvokkain tapahtuvan vuorovaikutuksen onnistumista edesauttavien osasten kuten eleiden ja ilmeiden vaimeneminen etäyhteyksissä vaikuttaa vuorovaikutuksen laatuun. Ihmisten on myös kiireessä taipumus unohtaa kaikki se, mikä ei ole välittömästi läsnä. Etätiimin kommunikaatio ja johtaminen kaipaa erityistä huomiota hyvien käytäntöjen vakiinnuttamiseksi. Autamme luomaan toimivan kommunikaation ja vuorovaikutuksen monipaikkaisten tiimien tueksi. Tässä voi auttaa esimerkiksi tiimin työnohjaus.

The post Johtamisen kehittäminen appeared first on Resilio.

Organisaatio on systeemi, joka ei koskaan voi lakata muuttumasta, ja suomalaiset organisaatiot ovatkin usein nopealiikkeisiä ja uudistavat itseään tehokkaasti. Strategiset muutokset varmistavat kilpailukykyä mutta tosiasia on, että henkilöstön on vaikea pysyä muutoksissa mukana. Organisaatioiden muutoskyvykkyys on olennainen liiketoiminnan selviytymisen ja kasvun edellytys. Yksilö- ja yhteisötasolla muutokset voivat kuitenkin olla niin äkillisiä ja suuria, että ammatillinen identiteetti heikkenee.

Teknologian kehittyminen ja yritysten toimintaympäristön muutokset luovat painetta muokata organisaation toimintaa. Tarve kehittyä ja muuttua voi lähteä myös yrityksen liiketoiminnan tavoitteista. Riittävä vakaus ja turvallisuus sekä myönteinen paine saada aikaan uutta ohjaa muutokseen, joka on työntekijöille mielekäs ja merkityksellinen.

Työelämän muutosilmiöt aiheuttavat tarpeen ymmärtää ihmisten psykologisia ominaisuuksia. Tuemme psykologisella asiantuntijuudella inhimillisesti mielekkään muutoksen suunnittelussa. Autamme sopeutumisessa ja uusien taitojen oppimisessa, jotta riittävä vakauden ja turvallisuuden tunne säilyy. Muutosten ja murrosten onnistumisen uhka on hallinnan tunteen menettäminen. Hallinnan tunteen menettämisestä seuraa lamaannus ja kyvyttömyys toimia. Palveluillamme haasteisiin voi varautua etukäteen. Kaikissa johtamisen ja esihenkilötyön kehittämisen palveluissamme huomioidaan mm. seuraavat näkökulmat.

Kuinka huomioida aivotyö muutostilanteessa? Muutostilanteissa tekemisen fokus siirtyy usein epäolennaisiin asioihin ja keskittyminen ydintehtävään voi vaikeutua. Etenkin monissa peräkkäisissä muutoksissa oman tehtävän hahmottaminen voi vaikeutua. Autamme palauttamaan fokuksen ja hallitsemaan ajankäyttöä muuttuneissa tilanteissa.

Kuinka kommunikointi ja viestintä onnistuu muutoksessa? Kommunikointi ja viestintä muutostilanteessa tähtää turvallisuuden ja yhteisöllisyyden tunteiden vahvistamiseen. Psykologiselta kannalta on löydettävä konkreettinen viestinnän tapa, jolla luodaan myös tulevaisuuden näkymää.  Voimakkaita tunteita herättävissä tilanteissa viestinnän pitää olla selkeää ja johdonmukaista. Riittävät mahdollisuudet keskusteluihin mahdollistavat viestien sisäistämisen. Johto viestii ja esihenkilöt varmistavat onnistuneen kommunikaation käytännössä.

Kuinka tunteita johdetaan muutoksessa? Tunteiden johtaminen perustuu tunteiden vastaanottamiseen ja käsittelyyn. Tunteiden johtamisesta tekee vaikean se, että tunteiden vastaanottajallakin on tunteet. Negatiivisten tunteiden vastaanottamisessa viriää helposti turhautumisen ja riittämättömyyden tunteita. Tunteiden johtaminen ei onnistu ilman hyvää itsetuntemusta ja halua olla aidosti läsnä hankalissa tilanteissa.

Muutoskyvykkyys ja yksilön psykologinen joustavuus

Organisaation kyky uudistua on nykypäivän nopeissa muutoksissa yhä tärkeämpi kilpailuvaltti. Organisaatioissa tunnistetaan uudistumiskyvyn merkitys, mutta myös uudistumisen vaikeudet. Organisaation joustavassa toiminnassa on ensisijaisesti kyse ihmisistä. Palvelumme auttavat ohjaamaan mieliä suuntautumaan muutokseen ja innostumaan uudistumisen puolesta sekä taklaamaan muutosväsymyksen.

Psykologisella joustavuudella tarkoitetaan ominaisuuksia ja taitoja, joiden avulla yksilö selviytyy elämän haastavista tilanteista. Psykologisesti joustava yksilö pystyy havainnoimaan omia sisäisiä tapahtumiaan kuten ajatuksia ja tunteita. Hän pystyy hyväksymään vaikeatkin tunteet ja toimimaan niistä huolimatta arvojensa suuntaamana. Psykologinen joustavuus kietoutuu myös resilienssin ja itsetuntemuksen käsitteisiin, niistä voit lukea lisää täältä.

Organisaation joustavuus

Organisaation joustavuus liittyy sen kykyyn uudistua ja toimia tarkoituksenmukaisesti uusissa tilanteissa. Jos toimintaympäristö on psykologisesti turvallinen, valinnat ja päätökset tehdään laadukkaammin ja uudet suunnitelmat ovat luovia ja tarkoitustaan vastaavia.

Muutoksen suunnittelu ja läpivienti

Ihmisillä on luonnollinen hyvä sopeutumiskyky, kunhan se saa tuekseen rakenteet, jotka säilyttävät riittävän vakauden ja mahdollistava uudistumisen. Sen lisäksi tarvitaan taitoja säilyttää psykologinen turvallisuus muutoksen keskellä. Esihenkilötyössä tämä tarkoittaa taitoa kannatella yhteisöä. Yksilötaitona muutoksissa tarvitaan psykologista joustavuutta. Muutosprosessin onnistumisen kannalta kyse on inhimillisten ilmiöiden hallinnasta ja johtamisesta asiajohtamisen rinnalla. Muutosten läpiviennissä on ymmärrettävä mielen prosessit, joihin liittyy sekä vastustamista että hyväksymistä. Johdon tuen ja konsultoinnin palvelumme auttavat tässä.

Kommunikointi ja vuorovaikutus muutoksessa. Autamme suunnittelemaan henkilöstön huolet ymmärtävää ja niihin vastaavaa viestintää ja tuemme vuorovaikutusta, joka mahdollistaa muutokseen sopeutumisen. Negatiivisistakin asioista on mahdollista viestiä henkilöstöä kunnioittaen ja eri osapuolia ymmärtäen.
Autamme johtoa ja tiimejä puhumaan vaikeistakin asioista niin, että vuorovaikutus on sekä luontevaa että eteenpäin suuntaavaa.

Tunteet muutostilanteessa. Tunteiden moninaisuudella ja intensiivisyydellä on taipumus yllättää muutostilanteissa. Työskentelymme tunnistaa negatiivisen tunnereagoinnin ja pyrkii löytämään ja vahvistamaan positiivisuutta. Todellisen reagoinnin kohtaaminen mahdollistaa näkökulmien tarkastelun ja yhteisten näkökulmien keksiminen vahvistaa selviytymisen tunnetta ja henkilöstön motivaatiota muutoksessa.

Muutostraumojen käsittely. Toisinaan yhteisöillä on taustallaan muutostraumoja, joista ei päästä yli ilman asiantuntevaa tukea. Trauma-tilanteen tunnistaa siitä, että menneisyyden asiat nousevat toistuvasti esiin eri yhteyksissä ja niihin liittyy negatiivisia ajatuksia ja käsityksiä, jotka estävät henkisen irrottautumisen. Pahimmillaan trauma sitoo yhteisön voimavaroja, vaikka ne tulisi saada käyttöön tulevaisuuden rakentamiseen.

The post Muutoksen johtaminen appeared first on Resilio.

Konflikteilla on aina heijastevaikutuksia työyhteisöön. Ne johtavat jännitteiseen ilmapiiriin, työhön liittyvien asioiden selvittäminen tehdään vain pakollisin osin, ei puhettakaan rennommasta vuorovaikutuksesta. Vaikeissa tilanteissa yksilöt päätyvät hakemaan oikeutta joskus kovinkin keinoin, juridiikka haetaan avuksi, jos muu ei auta, mutta pienempikin umpisolmu kuluttaa yhteisön aikaa ja voimavaroja. Toisaalta konflikti, joka pystytään ratkaisemaan, avaa tien työn tavoitteisiin tähtäävälle toiminnalle. Se vapauttaa ilmapiirin ja yhteisön luottamus omaan kykyyn selvittää ongelmia vahvistuu. Konfliktit vievät mielessä paljon tilaa, ne painavat mieltä. Mielen reaktio on merkki siitä, että johonkin hankalalta tuntuvaan pitäisi löytää ratkaisu.

Konflikti voi sekä hajottaa että rakentaa uutta.

Ratkaisematon tai jäätynyt konflikti vaatii toimenpiteitä. Tätä on useimmiten työpaikalla yritettykin, on sovittu uusia käytäntöjä, tarkistettu rooleja ja vastuita, seurataan tilannetta ja pidetään kiinni siitä mitä on sovittu. Nämä ovat hyviä ja tärkeitä perusasioita, juuri niitä, joita työpaikalla voidaan laittaa kuntoon. Nämä rakenteelliset ja ulkoiset asiat eivät aina yllä mielen sisäisiin kokemuksiin, kuten mielen pahoittamiseen, loukkaantumiseen, epäoikeudenmukaisuuden kokemuksiin. Tämäntapaisiin asioihin tavallinen työpaikan kannanotto on, että olemme aikuisina työpaikalla, ja jokaisen omalla vastuulla on käsitellä omat tunteensa ilman mielenosoitusta. Näinhän se periaatteessa onkin, mutta ei käytännössä toteudu. Koska ihminen on sellainen, tunteva ja tulkitseva, eikä sataprosenttisesti työpaikalla pelkästään rationaalinen. Työpaikan ryhmäilmiöt ja dynamiikka aktivoivat meissä ajatuksia ja tunteita, jotka liittyvät ehkä vertailuun muihin, huoleen paitsi, ulkopuolelle jäämisestä, pärjäämisestä suhteessa muihin. Toki taas myönteinen dynamiikka johtaa auttamiseen ja toisten huomioimiseen, jolla rakennetaan hyvää ilmapiiriä ja toimintaympäristöä. Tämä on aikamoista tasapainoilua, ja joskus juututaan epäterveeseen tilanteeseen.

Konfliktien ratkaisun kannalta tarvitaan:

• Erilaisten näkökulmien kuuntelemista ja ymmärtämistä, vuoropuhelun vahvistamista
• Käsitys siitä, mitä pitää ratkaista, että konflikti ratkeaa
• Neuvottelutaitoa eli kärsivällisyyttä seurata asiakokonaisuutta ja tunnistaa kohdat, joissa ratkaisuja voi ehdottaa
• Erimielisyyden hyväksymistä. Yhteistä mielipidettä ei voi tietyissä asioissa löytää. On tärkeä erottaa henkilökohtaiset mielipiteet ja yhteistyön kannalta tarvittavat kompromissit.

Työelämän ongelmana on, että vaikeat asiat pitäisi ratkaista nopeasti. On kuitenkin asioita, joiden luonteeseen hätiköinti ei toimi. Näin on erityisesti silloin, kun käsittelyssä on tunneintensiivisiä asioita. Tunnelukko ei suostu aukeamaan pakottamalla. Käy helposti päinvastoin ja tilanne on entistä tulehtuneempi. Tunneilmiöitä ymmärtävä asiantuntija on hyvä apu komplisoituneessa tilanteessa.

Konflikti on aina myös mahdollisuus. Ulkopuolisen asiantuntijan tekemä tilanneselvitys antaa askelmerkit, kuinka edetä. Ratkaistu konflikti on voitto työyhteisölle. Se voi olla ylpeä aikaansaannoksestaan ja oppia tapoja, kuinka jumittuneesta tilanteesta päästään eteenpäin.

The post Konfliktit työpaikalla appeared first on Resilio.

Tiimityötä pidetään lähes itsestään selvästi toimivana työskentelymuotona. Yllättävän harvoin tiimirooleja kuitenkaan keskustellaan tarkemmin selviksi. Suurin osa tiimeistä onkin oikeastaan enimmäkseen nimettyjä henkilökokoonpanoja, hallinnollisesti saman esihenkilön alaisuudessa työskenteleviä ihmisiä.

Toki tiimejä perustetaan monista syistä ja eri tarpeisiin. Siksi tiimit ovatkin niin erilaisia. Tiimit elävät myös ajassa, on tiimin perustaminen, järjestäytyminen, henkilöitä lähtee pois tiimistä ja uusia tulee tilalle. Tiimejä hajotetaan ja muodostetaan uusia. Tiimillä on elinkaari, jossa on erilaisia vaiheita.

Toimivan tiimin perusedellytykset ovat tiimien moninaisuudesta huolimatta samantapaisia. Tarvitaan kykyä rakentaa ja ylläpitää luottamusta sekä kykyä ratkaista vaikeitakin asioita nopeasti. Toimiva tiimi määrittelee aktiivisesti toimintansa onnistumisen kannalta olennaiset kulmakivet, ja seuraa sekä muuttaa niiden painotuksia tarvittaessa. Nuori tiimi on hyvin erilaisessa tilanteessa kuin vakiintunut. Myös tiimiläisten kokemus vaikuttaa. Kokeneet konkarit ovat ehkä hyvin tottuneita tiimikäytäntöihin. Toisaalta uuteen tiimiin liittyminen on aina uusi tilanne, eivätkä samat säännöt välttämättä päde kuin aiemmin.

Tiimin tehtävänä on kuitenkin saada aikaan tuloksia. Tiimin tehtävässä voi tapahtua nopeitakin muutoksia ja tiimin täytyy pystyä sopeutumaan niihin viiveettä. Tiimiä verrataankin joskus elävään organismiin. Siltä odotetaan sopeutumiskykyä ja resilienssiä. Pysyvämmissä tiimeissä syntyy pidemmän ajan henkilösuhteita, jotka voivat edistää tai estää tiimin tavoitteita. Lyhyen elinkaaren tiimissä taas voi jäädä käyttämättä hyödyllinen osaaminen, kun ei tunneta kovin hyvin.

Tiimin suoriutumisen taso liittyy yhteispeliin, sooloilulle ei ole samalla tavalla sijaa kuin yksilövetoisissa tehtävissä. Tiimin tehtävistä ja tavoitteista kuitenkin riippuu, millaisia yksilösuorituksia tarvitaan. Joskus yksilötason erityiset venymiset ovat tiiminä onnistumisen kannalta ratkaisevia. Yksilön huippusuoriutuminen ammentaa voimansa psykologisesti turvallisesta taustasta. Jos voi luottaa muihin niin paljon, että uskaltaa sopivasti riskeerata, on mahdollista saavuttaa tiimitasollakin enemmän. Tiimeissä puhutaan paljon tasapuolisuudesta. Tämän puheen valossa saattaa elää virheoletus, että oltaisiin kuin samasta muotista tehtyjä. Tasapuolisuuden toive liittyy oikeudenmukaiseen kohteluun, joka ei välttämättä aina tarkoita, että jokaisen kohdalla kaikki tapahtuu samalla tavalla. Tiimien vahvuus on erilaisuuksissa. Tämä osataan monesti sanoa ääneen teoriana. Käytännössä tätä on kuitenkin joskus vaikea sietää. Erilaisuus on monen konfliktin taustalla.

Toimivan tiimin kulmakivet:

1. Kyky rakentaa tietoisesti luottamusta
2. Kyky hyödyntää erilaista osaamista/ erilaisuutta tehokkaasti
3. Hyvä kommunikaatio
4. Vaikeiden asioiden käsittely
5. Sitoutuminen tiimin tehtävään
6. Vastuunkanto omassa roolissa

Tiimitoiminnassa helppo on helppoa. Luontainen kiinnostus muihin ja halu kanssakäymiseen yhteisen tehtävän edistämiseksi alkaa kantaa kuin itsestään. Luottamus rakentuu ja sitoutuminen ja vastuu omasta toiminnasta on luonnollista. Tiimitoiminnassa vaikeat asiat alkavat kertautua nopeasti, erilaisuus ja erimielisyys johtavat kommunikaation vaikeutumiseen ja vähenemiseen. Asioita ei saada käsiteltyä ja ratkottua. Tiimin luontainen flow menee rikki. Syntyneistä poteroista käsin ei pystytä tehokkaaseen toimintaan. Toiminta lamaantuu. Toimivan tiimin kulmakivien rapautuessa on viimeistään tehtävä jotakin ongelman ratkaisemiseksi. Olisiko etupainotteinen huolenpito kuitenkin tärkeää.

Ulkopuolisen asiantuntijan näkökulmat tiimityöhön ovat toisinaan tarpeen. Kerromme mielellämme palveluistamme tarkemmin. Työnohjaus on perinteinen keino pitkäjänteiseen tiimin vuorovaikutuksen ja toiminnan kehittämiseen. Työyhteisökeskustelulla voidaan kohdistaa keskustelu vaikkapa tiettyihin yhteistyötä hankaloittaviin teemoihin. Esihenkilölle suunnatuilla palveluilla esihenkilö saa tukea ja reflektiopintaa työhönsä tiimin tukena.

The post Toimivan tiimin kulmakivet appeared first on Resilio.

Sisällöltään kiinnostava tietotyö on monin tavoin mielekästä mutta se haastaa aivoja ja hallitsemattomana jaksamista. Tietotyö vaatii yhä enemmän sekä kognitiivista että emotionaalista hallintaa, vaikka voisimmekin käyttää teknologiaa apuna.

Liialliselle kuormittumiselle altistuu, jos tietotyötaidot ovat puutteelliset tai työympäristö on levoton. Tietotyön toimivuuden kannalta tärkeitä asioita ovat yksilön ja tiimin työtavat, palaverikäytännöt sekä informaatiotulvien hallinta. Tietotyön haasteisiin on mahdollista vastata kognitiivisen ergonomian keinoin.

Tietointensiivisessä työssä aivotyötä on johdettava

Hyvä kognitiivinen ergonomia varmistaa työn tuottavuuden, työ sujuu eikä jäädä kiinni epäolennaisuuksiin. Kognitiivista ergonomiaa tuetaan johtamalla toimintaa myös aivotyön näkökulmasta. Se tarkoittaa toimivia työn ja organisoitumisen rakenteita ja käytäntöjä. Sen lisäksi tarvitaan kognitiivisen ergonomian taitoja sekä yksilöinä että yhteisönä. Rajaaminen on aivotyön johtamisen tärkeä teema. Esihenkilö tukee työn ajallista ja paikallista hallintaa sopimalla työajan ja lähi-/etätyön käytäntöjä. Yhtä lailla työn sisällön ja määrän rajaamisessa työntekijät tarvitsevat tukea. Esim. säännölliset keskustelut, joissa työhön liittyvistä konkreettisista odotuksista puhutaan, ovat keskeinen aivotyön johtamisen työkalu. Saatavilla olemisen rajaaminen on myös olennaista. Monenlaiset viestivälineet tuottavat jatkuvaa virtaa, joka herkästi imaisee mukaansa.

Oman työn johtaminen

Oman työn ja työajan rajaaminen, informaation hallinta, ajankäytön haasteet sekä jatkuvat keskeytykset vaativat nykytyöelämässä tietoista paneutumista. Rajaaminen on yllättävän vaikeaa. On jatkuvia houkutuksia joko uteliaisuuden tai paineen ohjailemina. Oman työn johtaminen on siis oikeastaan mielen johtamista siinä mielessä, että on mietittävä, kuinka reagoi tai suojautuu jatkuvilta ärsykkeiltä, kuinka paljon on saatavilla muille ja missä määrin on saatava keskittyä omiin tärkeisiin töihin. Tietointensiivisen aivotyön tekeminen ei useimmilta onnistu automaattiohjauksella. Jos omaa työtään ei tietoisesti johda, löytää itsensä helpostikin selaamasta pikaista reagointia odottavia viestejä.

Kognitiivinen ergonomia

auttaa suunnittelemaan työtä niin, että toimintatavat tukevat ihmisen tiedonkäsittelyä. Informaatiota tulvivassa työelämässä on keskityttävä oman työnkuvan tärkeimpien tehtävien hahmottamiseen ja ennakointiin, työn suunnitteluun ja priorisointiin, sekä keskeytysten ja yllätysten hallintaan. Tämä on aivojen kannalta varsin vaativa kokonaisuus, on jäsennettävä mitä eri tasoisia asioita olisi saatava hoitumaan, mitä välineitä, manuaalisia tai teknisiä, kannattaisi käyttää, miten suhtautua aikaan ja työn odotuksiin, on yritettävä ja erehdyttävä ja yritettävä uudelleen. Tarvitaan kärsivällisyyttä ja kykyä muuttaa toimimattomia tapoja toimivammiksi.

Aivotyön asiantuntija voi auttaa tunnistamaan työn kognitiiviset vaatimukset ja kehittämään uusia toimintatapoja työssä jaksamiseen. Tähän tarvitaan näkökulmia niin yksilö- kuin ryhmätasolla. Aivotyön johtaminen ottaa nämä tarpeet huomioon ja mahdollistaa kognitiivisesti ergonomisen työn tekemisen ja työympäristön. Aivotyönohjaus auttaa löytämään itselle sopivat työtavat. Aivotyöselvityksellä taas kartoitetaan työyhteisön nykytilanne. Lue lisää aivotyön teemoista.

The post Aivotyön johtaminen appeared first on Resilio.

Jokainen esihenkilö kohtaa vaikeita tilanteita työssään. Ne voivat olla hankalia kohtaamisia, yksilö- tai ryhmätilanteita. Vaikeiden tilanteiden hoitamiseen ei voi antaa tilanteesta toiseen toimivia nyrkkisääntöjä, sillä se mikä on yhdelle esihenkilölle hankalaa, ei toiselle ole.

Esihenkilöiden kannattaisikin hyödyntää enemmän toistensa osaamista työpaikoilla. Vaikean tilanteen käsittelyssä on hyvä aloittaa hahmotuksella siitä, mitä asioita tai ilmiöitä voi tilanteessa tunnistaa. Kun on käsitys siitä, mistä on kysymys, on helpompi toimia.

Esihenkilön pohdintoihin kuuluu, kuinka säilyttää johdonmukaisuus ja työntekijöiden oikeudenmukainen kohtelu vaikeissa työelämätilanteissa. Joskus hankalat tilanteet syntyvät kuin tyhjästä. Jälkeenpäin tapahtumien ja ajatusten kulku on nähtävissä selkeämmin mutta ennakointi on vaikeaa. Esihenkilön motivaatio ja kokemus vaikuttaa siihen, kuinka paljon hän haluaa nähdä vaivaa vaikeiden tilanteiden hoitamiseksi hyvin. Vaivannäkö yleensä kannattaa. Se on investointi työyhteisön turvallisuuden tunteeseen.

Esihenkilö kohtaa työssään yksilö- ja ryhmäpsykologisia ilmiöitä. Niiden ymmärtäminen on tärkeää, jotta esihenkilö pystyy toimimaan uskottavasti ja johdonmukaisesti. Epäoikeudenmukaisuuden kokemukset ovat suurimpia katkeruuden aiheuttajia työelämässä. Niillä on välitön vaikutus motivaatioon ja työtehoon. Vaikeiksi tunnistetut tilanteet kannattaa hoitaa huolella. Asiantuntijan kanssa keskustellen saa ratkaisumahdollisuuksia, joita arjen paineessa ei ehkä tule ajatelleeksi. Täältä löydät esihenkilölle suunnatut palvelumme.

Yksilötason reaktioita:

• Innostus
• Ilo
• Pettymys
• Kateus
• Ystävällisyys
• Epäily

Työelämän ryhmäilmiöitä:

• Valtataistelu
• Kilpaileminen
• Kuppikunnat
• Ulkopuolisuus
• Yhteenkuuluvuus
• Auttaminen

Epäasiallisen kohtelun tilanteiden selvittäminen on vaikeimpia esihenkilötyön tilanteita. Kokemuksemme mukaan kiirehtiminen ratkaisuihin paineenalaisessa tilanteessa johtaa tavallisimmin hankalan tilanteen pitkittymiseen. Palaute työyhteisöiltä on tyypillisesti, että asiaa ei tutkittu tarpeeksi hyvin. Ratkaisut tehtiin vajavaisen tiedon perusteella. Näkemyksemme mukaan ”totuuden” selvittäminen on näissä tilanteissa vaikeaa. Tärkeämpää olisi keskustelu osapuolien kesken ja ratkaisun hakeminen neuvottelemalla ja sovittelemalla. Ajan ottaminen tähän muun kiireen keskellä voi tuntua haastavalta. Kuitenkin jokainen osapuolia tyydyttävä ratkaisu on tärkeä panos siihen, voiko työyhteisön kykyyn ratkaista ongelmallisia tilanteita luottaa. Tietoisuus ja luottamus kykyyn ratkaista ongelmia rauhoittaa työyhteisöä. Asioita ei tarvitse eskaloida, koska tiedetään, että ratkaisut tarvittaessa löydetään.

Ota yhteyttä jos kaipaat apua vaikeisiin tilanteisiin!

The post Vaikeat tilanteet esihenkilötyössä appeared first on Resilio.

Työpaikkakiusaaminen, epäasiallinen kohtelu työpaikalla vai laiton teko? Terminologia jakaa vahvasti mielipiteitä. Työpaikkakiusaaminen on hankala ilmaisu, koska se viittaa pahantahtoisuuteen ja tarkoitushakuisuuteen. Kiusaamiseen liittyy toisen tietoinen piinaaminen. Epäasiallinen kohtelu työpaikalla antaa neutraalimman kuvan.

Monissa työpaikkatilanteissa onkin niin, että tapahtuu ns. henkisiä työtapaturmia. Sanottiin tai toimittiin tavalla, josta seurasi hankaluuksia, mutta ei varsinaisesti tarkoitettu pahaa. Johdonmukainen epäasiallinen toiminta taas viittaa lainvastaiseen toimintaan. Joko tahallisesti tai tahattomasti. Myös ”en tarkoittanut pahaa”-puolustautumisen taakse näytetään menevän silloinkin, kun toimintatyylissä todella olisi korjattavaa.

Epäasiallisuutta voi tutkia lyhyen tarkastuslistan avulla, onko kyseessä:

• erilaiset kohtuuttomat vaatimukset
• epäoikeudenmukainen kohtelu
• kohdattu huono käytös

Toki kiusaamistilaisiin liittyy aina vaikeasti määriteltävä tulkinnallinen ulottuvuus, ja yllä mainittu luokittelu saattaa pyöristää pahimpia kiusaamisen ilmiöitä kuten erilaiset systemaattisen häirinnän ja vainoamisen muodot, vallan väärinkäytön (uhkailu, pelottelu, valta-aseman hyväksikäyttö), tiedon panttaamisen, sabotoinnin (kaikenlaisen hankaloittamisen), yksityisyyden ja persoonan loukkaamisen.

Yksilöllisissä tulkinnoissa taas on aina mukana siihenastinen elämänhistoria. Menneisyyden kokemukset voivat virittää vahvan tunnereaktion, kun jokin tapahtuma nykyhetkessä muistuttaa menneistä. Ikävimpiä mitätöinnin kokemuksia syntyy, kun joku toinen määrittelee omaa kokemusta ohittaen koetun nöyryytyksen, vähättelyn tai mitätöinnin. Kaikki epäasiallinen käytös ei ole kiusaamista sen pahantahtoisessa merkityksessä. On kuitenkin paljon ajattelematonta käytöstä, jonka seurauksena kehittyy inhimillisiä umpisolmuja.

Joitakin ohjenuoria kiusaamistilanteen selvittämiseen:

• Kiusatuksi tuleminen on kokemus, johon liittyy voimakkaita tunteita. Niitä ei tule sivuuttaa vaan käsitellä rauhallisesti ja huolellisesti.
• Jos ei ole kärsivällisyyttä tai osaamista tilanteen selvittelyyn, kannattaa ottaa mukaan asiantuntija, joka ymmärtää tunnetason ilmiöitä.

Hankala tilanne ei yleensä korjaudu sillä, että todetaan työpaikalla odotettavan aikuista käytöstä, ja että kaikkien kanssa on vain tultava toimeen. Näinhän se periaatteessa on, ja aikuiset tietävät tämän. Pulma onkin konfliktoituneessa tilanteessa paljon monimutkaisempi. On saatava kiinni ongelman juurisyistä ja löydettävä niihin tyydyttävät ratkaisut. Jos juurisyyt liittyvät yksilön tulkinta- tai loukkaantumisherkkyyteen, silloin autetaan yksilöä. Konfliktissa on kuitenkin aina vähintään kaksi osapuolta, joten parasta olisi löytää toimiva ratkaisu siihen yhteistyösuhteeseen, jossa tunnelma on kovasti kiristynyt.

Työpaikan inhimillisten umpisolmujen selvittäminen vahvistaa yhteisön luottamusta siihen, että jatkossakin hankalissa tilanteissa löydetään ratkaisut, ja asiat eivät jää kytemään. Luottamusta vahvistavaa työtä saatetaan joskus joutua tekemään pitkään, jos vaikea tilanne on rapauttanut työyhteisön toimintakykyä pitkäkestoisemmin.

Ei kannata jäädä yksin hankalan tilanteen kanssa, olit sitten työntekijän tai esihenkilön asemassa. On kaikkien etu, että työyhteisöä kuormittava tilanne saadaan selvitettyä ja ratkaistua. Useimmilla työpaikoilla on henkilöstö- ja työsuojelutoimintaa. Osaamista todennäköisesti löytyy. Asiantuntijan tekemä tilanneselvitys antaa askelmerkit kuinka edetä silloin, kun tilanteen selvittäminen vaatii ulkopuolista silmää. Tyypillisin kiusaamistilanteen selvittämisen virhe on kiirehtiä silloin, kun pitäisi pysähtyä ja miettiä viisain tapa mennä eteenpäin. Pohtimisen paikka on esim. siinä, milloin epäasiallisen kohtelun prosessi työpaikalla käynnistyy. Usein kuulemamme negatiiviset kommentit prosesseista liittyvät siihen, että hutkitaan ennen kuin on tutkittu. Ollaan siis jo pitkällä prosessissa statuksella epäasiallinen kohtelu sen sijaan, että oltaisiin pysähdytty ja todettu, että ymmärsimme toisiamme väärin ja siitä seurasi sekaannus.

The post Työpaikkakiusaaminen appeared first on Resilio.

Alun perin eettisen stressin tutkimus keskittyi esimerkiksi hoiva – alalle, jossa eettisyys on ikään kuin sisään leivottuna, sen katsotaan kuuluvan työn luonteeseen. Nyt jo onneksi ymmärretään, että eettistä stressiä voidaan kokea ja koetaan hyvin erilaisilla aloilla. Jollakin tavalla se koskettaa meitä kaikkia, koska useimmiten tahdomme toimia oikein ja usein se ei silti ole ihan helppoa.

Aina ei pysty, vaikka tahtoisi

Mari kuvailee eettisen stressin olemusta En tiedä ja En pysty- tilanteiden avulla. En tiedä tilanne on usein jälkimmäistä lievempi, siis tilanne, jossa yksilö ei ole varma, mikä olisi oikea toimintapa nimenomaan eettisestä näkökulmasta. En pysty tilanne taas on tilanne, jossa eettinen toiminta ei ole mahdollinen. Hankalia molemmat, ajattelen ja päättelen tuon ensimmäisen liittyvän henkilön omaan sisäiseen maailmaan ja En pysty tilanteessa vaatimus tulee yksilön ulkopuolelta, vaikkapa niin, että työpaikan rakenteet estävät eettisen toiminnan.

Ei ihan niinkään, sanoo Mari. Eettisyyden vaarantuminen voi tulla En pysty -tilanteessa myös ihmisestä itsestään. Esimerkiksi tilanteessa, jossa tiedän, miten tahtoisin toimia mielestäni oikein, mutta en silti toimi. Kiusaamistilanteessa tai minkä tahansa vaikean tilanteen kohdatessa oman nahan pelastaminen voi kiilata ohi jalosta ajatuksesta ja toiveesta huolimatta. Omat voimat ovat rajalliset ja moraalinen rohkeus ei aina riitä toimimaan oikein, vaan tyydymme toimimaan tavalla, josta seuraa mahdollisimman vähän ikäviä seurauksia itselle.

Jos vain en välittäisi?

Olisiko siis helpompaa olla vähemmän tietoinen arvoistaan, vähemmän eettisesti tiedostava ihminen? Voisiko silloin välttyä eettiseltä stressiltä?

Mari vastaa, että tavallaan kyllä. Toisaalta on kuitenkin niin, että eettisesti tiedostavalla henkilöllä, joka on itse pureskellut omat arvonsa, on huomattavasti enemmän keinoja eettisen kuormituksen käsittelyyn. Eettisyys ei koskaan toteudu täysin, ei työelämässä eikä muussakaan elämässä.

Kuinka paljon voin sietää epäeettisyyttä? Sen kysymyksen äärelle päätyy joskus, kysymys on ihan mietinnän arvoinen. Omien arvojen pohdinta aika ajoin on kannattavaa, henkilökohtaisetkaan arvot eivät ole kiveen kirjoitettuja ja jokin joustavuus niissä olisi hyvä säilyttää. Silmien sulkeminen tai vähemmän tunteminen eivät auta, ehkä enemmänkin armollisuus monimutkaisen asian edessä auttaa. Eettiseen solmuun saa itsensä jo ruokaostoksilla: Ostaako lähituottajan porkkanaa vai reilun kaupan banaania? Mistä kaupasta ja millä tuotemerkillä? Kenen kannalta se banaani on reilua?

Kirjoittaja on Resilion työnohjaaja Anna Klemi, joka yrittää vastustaa eettistä stressiä avoimuudella.

The post Eettisestä stressistä appeared first on Resilio.

Mielen ammattilainen auttaa, kun mieli myllertää, eikä suostu asettumaan paikoilleen. Moni edelleen aristelee tätä avun piiriin hakeutumista. ”Kyllähän tässä nyt pitäisi vain saada itseään niskasta kiinni.” Uskon, että tämänkin olisit jo tehnyt, jos siitä olisi kysymys. On kulttuuriamme kuvaavaa, että kun jalkaa kivistää, kynnys mennä lääkärin pakeille on melko matala. Sen sijaan, jos mieli on solmussa tai epätietoinen, tie ammattilaisen pakeille on mutkien takana, ja vasta äärimmäisessä hädässä vaihtoehto. Ymmärrän tätä niin, että sadan euron käynti erikoislääkärillä, kesto 10 minuuttia, tuottaa jotakin konkreettista. Tunnin juttelu psykologin tai työnohjaajan kanssa tuntuu ehkä aineettomalta ja epämääräiseltä. Tulee huoli, saanko rahoilleni mitään vastinetta. Kysymys on tietenkin tähdellinen, sillä panostuksen pitää tuottaa. Siksi haluankin esitellä Resilion 6 askelman periaatteen, jonka mukaan toimien asiakas saa aina itsellensä evästä mennä eteenpäin. 

Askel 1 Asiakas esittää tarpeen

Tarve on pulma tai kysymys. Asiakas haluaa ratkaista henkilökohtaisen dilemman tai löytää uuden suunnan elämässään, kenties kasvaa ja kehittyä ihmisenä. Yksilöasiakkaan tarpeet liittyvät omaan (ehkä kriisiytyneeseen) elämäntilanteeseen, ihmissuhteisiin, ammatilliseen kasvuun jne. Yritysasiakkaan tarpeet liittyvät tiimin, yhteisön ja organisaation toiminnan kysymyksiin kuten motivaatioon, ilmapiiriin, johtamiseen jne. 

Askel 2 Resilion asiantuntijat auttavat ratkaisun ideoinnissa ja suunnittelussa 

Meillä todellakin on auttavia ideoita mitä erilaisimpiin inhimillisen toiminnan tai tapahtumien tilanteisiin. Yksilön kannalta se on esim. voimavarojen tunnistamista ja vahvistamista tai kuormittavan tilanteen purkua niin, että tilanne ei enää heikennä toimintakykyä. Yhteisön kannalta kysymys on yleensä jonkinlaisesta prosessista, jossa hahmotetaan ratkaistavan tilanteen moninaisuutta ja haetaan kestäviä ratkaisuvaihtoehtoja. Laastarit eivät toimi. 

Askel 3 Resilion asiantuntijat arvioivat parhaat menetelmät laadukkaaseen toteutukseen

Me emme mene menetelmä edelle, sillä jokainen tilanne on uniikki. Mekanistinen metodin käyttö ei ole meidän juttumme. Meillä on kyllä omat tieteelliseen näyttöön perustuvat käyttöteoriamme. Esim. ”lankateoria” kuvaamaan ihmisten välisiä kommunikaation ja vuorovaikutuksen säikeitä, joiden katketessa yhteisö on pulassa. Tai ”jäävuoriteoria” kuvaamaan ihmisen elämänpolun aikana koettuja tilanteita ja niiden vaikutusta nykyhetkessä, hyvinvoinnin kannalta olennaisia vaikutuksia. Tunnistamme myös tilanteet, joissa yksinkertainen metodi toimii. Silloin käytämme sellaista. Teemme siis sitä mikä toimii. 

Askel 4 Toteutustavan ja laadun mittarien valinta 

Yhtä lailla kuin asiakkaamme, me haluamme onnistua työssämme. Siksi sopivan toteutustavan valinta yhdessä asiakkaan kanssa on keskeistä. Meitä kiinnostaa, mistä asiakas näkisi onnistumisen. Mitä pitäisi tapahtua? Tai ainakin lähteä prosessina liikkeelle. Kun kyseessä ovat inhimilliset ja yhteisölliset ilmiöt, tilanteiden tunnelmat ovat kuin ilmapuntari. Toisinaan kiristää ja ahdistaa. Sitten on taas harmonisempaa ja iloisempaa tiedossa. Me haemme myönteistä kierrettä, sen vahvistamista ja kannattelua. Silti on muistettava, että jos mennään asioiden ytimiin ja kipukohtiin, pelkällä ”positiivisuuttahinnallamillähyvänsä” ei saada tuloksia. Emme voi ikinä valita vain tunnekirjon positiivisia osuuksia. Jos halutaan koko elämä kuntoon, pitää kestää myös vaikeita hetkiä. Niissä kohdin me autamme. 

Askel 5 Toteutus ja onnistumisen analysointi 

Emme lupaa ”helppoa ja kivaa”-takuuta mutta lupaamme ymmärtävän, myötätuntoisen ja asiantuntevan työskentelyn, jossa kivuliaampikin hetki ei ole epätoivoinen tai näköalaton. Joudumme toisinaan olemaan tiukkoja, jotta tuloksia syntyy. Tiukka meidän kanssamme ei tarkoita tosikkomaisuutta, mutta otamme asiakkaidemme tilanteet ja työmme vakavasti. Onnistumista mittaa mm. se, ollaanko käytetty aikaa oikeiden asioiden äärellä ja onko niissä päästy eteenpäin. 

Askel 6 Palautteet ja prosessin päätös tai jatkotoimenpiteet 

Pyrkimyksemme on tehdä itsestämme tarpeettomia. Meitä ei tarvita kun yksilö on vahvistunut ja voimaantunut, löytänyt luottamuksen askeltensa alla. Jos taas yhteisö vahvistuu kommunikaatiossaan ja vuorovaikutuksessaan, ja pystyy etenemään haluamassaan suunnassa, työmme on tehty. Olemme huomanneet, että hyvin tehdystä työstä syntyy aika ajoin myös jatkumoita, kumppanuuksia. Ne ovat mielekkäitä, sillä asiakkaamme ovat mukavia ja ihania. Välillä heillä on vaikeuksia, joissa on ilo olla avuksi. Samaan aikaan he ovat aina myös pystyviä ja kyvykkäitä. Tätä kuoritaan esiin ja vahvistetaan. Se jos jokin synnyttää työn iloa myös itselle. 

Kirjoittaja on Resilion  asiantuntija ja Työ- ja organisaatiopsykologian erikoispsykologi Eerika Skarp,  joka on pohjattoman kiinnostunut monimutkaisista ja inhimillisistä työyhteisöilmiöistä. 

The post Sinulla pulma – meillä ratkaisu appeared first on Resilio.

Sinnikkyys ja selviämisen eetos on jossain vaiheessa iskostunut sisukkaan suomalaisen mieleen turhankin tiukasti. Tämän päivän esihenkilö voisi jo luopua historian painolastista ja arvostaa omaa hyvinvointiaan, sillä esihenkilön ei kannata voida huonosti. Ei itsensä eikä muiden takia. 

Väsyneenä ja kuormittuneena ihmisen näkökenttä kapeutuu, hän ei ole yhtä kyvykäs ratkaisemaan ongelmia, kuin ollessaan paremmissa voimavaroissa. Hän ei myöskään jaksa huolehtia niistä, joista hänen täytyisi pitää huolta, itsensä mukaan lukien.  Happimaski tulisikin laittaa ensiksi omalle naamalle. Osuva on myös erään esihenkilön näkemys asiasta: “Työhyvinvointia kannattaisi tehdä etupeltoon, ei vasta sitten, kun paska osuu tuulettimeen” 

Epämääräinen huono olo ja krooninen stressaantuneisuus ovat aina merkkejä, joihin kannattaa reagoida. Univaikeudet, työstä irrottautumisen vaikeus, kiristynyt pinna…lista mielen viesteistä, joilla se koettaa saada itseään kuulluksi, on pitkä. 

Voimavarojen aleneminen ilmenee lähes välittömästi vuorovaikutuksen laadussa. Helposti ajattelemme, että toimimme samaan tapaan kuin aiemminkin, mutta harva pystyy olemaan rennon valppaasti läsnä, havainnoimaan tapahtumia ja osallistumaan niihin tarpeen mukaan rakentavasti vuorovaikuttaen ollessaan kuormittunut. Tavanomaista on, että kuormittunut vetäytyy yhä useammin omaan työpisteeseensä tai työskentelee vielä vähän enemmän etänä. 

Vetäytymisen vastakohta on ärhäkämpi reagoiminen tilanteissa, jotka vaatisivat pikkuisen enemmän harkintaa. Moni esihenkilö harmittelee jälkeenpäin, että tulipa hoidettua jokin tilanne turhan kulmikkaasti.  Josta sitten seuraa ylimääräistä paikkaustyötä. Yksittäiset vähemmän laadukkaat vuorovaikutustilanteet henkilöstön kanssa eivät vielä koidu kohtalokkaiksi, mutta kasautuvan negatiivisen vuorovaikutuskuorman lasku on suuri luottamuksen rapautuessa ja avoimuuden vähentyessä.  

Liiallinen ja pitkäkestoinen negatiivinen vuorovaikutuskuorma johtaa vuorovaikutuksen kuihtumiseen ja kontekstisen ymmärryksen kaventumiseen. Kaventumisen seuraukset ovat vakavia. Liiketoiminnan kannalta olennainen tieto ei enää liiku vuorovaikutuskatkojen vuoksi. Aletaan pelätä nostaa esiin “huonoja” uutisia, kun niiden vastaanottotapahtuma on niin negatiivinen.  

Esihenkilöpositio on jossain mielessä aina yksinäinen. Erilaisten kontekstien näkeminen ja tunnistaminen voi olla joskus helpompaa ulkopuolisen asiantuntijan kanssa. Sitä(kin) varten me Resiliona https://www.resilio.fi/ratkaisut/ olemme olemassa. 

Kirjoittajat ovat yhteisen tekemisen voimaan uskovat Resilion asiantuntijat, työnohjaaja Anna Klemi ja työyhteisö- ja organisaatiopsykologi Eerika Skarp. 

The post Esimielen hyvinvoinnista appeared first on Resilio.

Työnohjaus on rahallinen ja ajallinen sijoitus omaan työhyvinvointiin. Työhyvinvointia taas syntyy, ikään kuin sivutuotteena, kun työnohjaukseen osallistuva saa pohtia kaikkia mieltään askarruttavia asioita, jotka ihan oikeasti ratkeavat puhumalla. Nekin ongelmat, joihin ei pitänyt olla ratkaisua olemassakaan.

Työnohjaus on ammattilaisen kanssa käytävää tavoitteellista keskustelua omasta työstä. Eipä kuulosta kovin myyvältä tuokaan. Eikä se, että työnohjaaja ei anna ratkaisuja mihinkään, harvoin edes ehdotuksia. Näennäisesti ihminen joskus toivoisi, että kunpa joku vain sanoisi mitä tekisin. Mutta eivät valmiit vastaukset meitä tyydytä, tahdomme itse päättää, vaikka joskus rohkaisua, herätteleviä kysymyksiä ja vaihtoehdoilla leikittelyä avuksi tarvitsemmekin. Näissä työnohjaaja voi olla avuksi. Osaava työnohjaaja osaa johdatella ohjattavan sellaiseen mielenmaastoon, jossa pohdinnoissa päästään pidemmälle kuin arkisessa keskustelussa. Työnohjaus on prosessi, joka elää molemmissa myös tapaamisten välillä.

Työnohjaajakollegani Asta, joka sattuu olemaan lisäksi myös psykoterapeutti, oli pohdiskellut työnohjauksen ja terapian eroa kävelylenkillä. Kiviröykkiöön metsässä törmättyään hän keksi havainnollistavan esimerkin ja jakoi sen meidän muidenkin kanssa: Ihminen törmää väistämättä elämässään johonkin esteeseen, rajoittavaan tai harmittavaan, vähän kuin kiviröykkiö keskellä reittiä. Terapiassa alettaisiin ehkä pohtia kivien alkuperää ja koostumusta, miten ne ovat syntyneet ja miten vaikuttavat elämääni. Työnohjauksessa, erityisesti ratkaisukeskeisessä sellaisessa, taas ollaan suoraviivaisempia ja kysytään, että miten noiden kivien kanssa voisi elää? Miten niihin suhtautuisin? Ja menisinkö niiden yli vai kiertäisinkö ne. Työelämässähän on paljon sitä, minkä mielellämme muuttaisimme tai poistaisimme ja silti sen kanssa on pärjättävä. Toisaalta näin saattaa olla elämässä laajemminkin. Työnohjauksessa käsitellään työtä, mutta kyllä ne positiiviset vaikutukset valuvat kaikkeen elämään.

Työnohjauksen voimasta ja tehosta on hankala kirjoittaa. Sen voima tulee kuitenkin selväksi jokainen kerta, kun asiakas lähtee tapaamisesta huojentuneena, pikkuisen helpottuneena, innostuneempana, varmuuttaan löytäneenä, jonkin asian ratkaisseena ja suuntaansa tarkistaneena. Sitten työnohjaaja vie kahvimukit tiskikoneeseen ja toteaa taas kerran mielessään, että olipa ilo olla avuksi, mutta sivuroolissahan minä olin, kaikki viisaus ja oivallus oli jo olemassa asiakkaassa itsessään. Se, että se saatiin esiin, vaati vain hiukan työnohjaajan apua.

Kirjoittaja on Resilion asiantuntija ja työnohjaaja Anna Klemi, joka uskoo yhteisen oivaltamisen voimaan.

The post ”No siellä puhutaan ja juodaan kahvia…” eli mitä työnohjauksessa oikeasti tapahtuu appeared first on Resilio.

Haastattelin Resilion työpsykologi Eerika Skarpia kuullakseni ihan oikean psykologin näkemyksiä siitä monimutkaisesta ilmiöstä, josta useimmilla meistä on reilusti arkitietoa ja kokemusta. Jos ei omakohtaisesti koettuna, niin ainakin lähipiirin kautta tulleena ja lehtien sankaritarinoiden kautta. Onneksi asiasta puhutaan. Toivottavasti avoin puhe auttaa uupuneita ja sitä sivusta seuraavia ymmärtämään itseään ja toisiaan. Ja ehkäpä joitain potentiaalisia uupujia reagoimaan hälytysmerkkeihin ajoissa.

Uupumuksen määritelmissä kuvataan uupumusasteista väsymystä, josta ei enää lepäämällä toivu. Eerikan mukaan mitään selkeää uupumuksen persoonallisuusprofiilia ei ole olemassa, mutta voimakkaasti tunnollisuuteen taipuvaisilla ja vaativan persoonallisuustyypin omaavilla riski voi olla suurempi. Itse tunnistan toiseksi selkeäksi uupujien porukaksi sen, joka voisi ottaa motokseen ”Ei voi palaa loppuun, ellei ole ollut liekeissä.” Myös se ihana, mukaansa imaiseva ja antoisa työ voi näännyttää tekijänsä.

Tunnista uupumus hälytysmerkeistä

Univaikeudet, kyynistyminen, ammatillisen itsetunnon aleneminen ja itselle epätyypilliset reaktiot kertovat uupumuksesta. Ystävä kertoi havahtuneensa tilaansa, kun päivä alkoi aamupalapöydässä itkulla. Itkun syyksi riitti se, että kurkkusiivut sämpylän puolikkaalta lipesivät lattialle kesken lehdenluvun. Itku onkin tyypillinen uupuneen reaktio ja tärkeä viesti itselle. Työterveyslääkärin tuolissa itkevälle uupuneelle viisas lääkäri kerran sanoi, että huomaathan, että et pysty edes itkuasi lopettamaan, johon potilas puolustautui, että pystynpäs, olen vain tällainen herkkä ihminen. Ja itki lisää. Hän jäi sairauslomalle, mutta vasta vuosia myöhemmin ja se sairausloma kesti pitkään. Uupumuksen tunnistamista, itselle tunnustamista ja sen hoitoa vaikeuttaa usein oma sisukkuutemme (Joka onkin selvästi ihan oman blogikirjoituksensa arvoinen asia).

Puhtaasti työperäisen uupumuksen takana saattaa olla esimerkiksi piilevä keskittymispulma, kognitiivinen ongelma, joka ei ole aiemmin haitannut, mutta joka työn intensiivistymisen, intensifikaation myötä saattaa alkaa haitata työssä suoriutumista. Ihminen on kokonaisuus ja usein uupumus koskettaa muitakin elämänalueita, joilla voi olla myös osuutensa kuorman kasvattajana. Toisaalta uupumus työssä näkyy väistämättä kotonakin. Kun voimat alkavat olla lopussa, ei enää jaksaisi hoitaa sosiaalisia suhteita, jotka taas tunnustetusti lisäisivät hyvinvointiamme. Sitten ollaankin jo noidankehässä.

Uupumus ei kuitenkaan ole pelkkää “mielen asiaa”.  Eerika tahtoo muistuttaa meitä uupumuksen ja biologian, esimerkiksi hermoston, yhteydestä. Syyllistymisen ja itsensä muihin vertaamisen sijaan olisi hyvä muistaa, että jokaisella meillä on oma elämänhistoriamme ja sen myötä eri kokemukset, mutta myös biologiset reunaehdot. Ei kai kukaan piiskaa haimaansa tuottamaan insuliinia, jos se ei siihen pysty. Tai tunne itse epäonnistuneensa, jos on perimässään saanut korkean verenpaineen tai likinäköisyyden. Uupumisen kanssa olemme ankarampia itsellemme.

Mitä uupumukselle voi tehdä?

Jos Eerikalta kysytään, hän laittaisi jokaisen työikäisen suomalaisen kerran vuodessa tunniksi työpsykologin sohvalle pohtimaan omaa vointiaan. Ammattilaisen ohjauksessa olisi turvallista kysyä itseltään, että miten minulla ihan oikeasti menee. Tutun väittämän mukaan jokainen työhyvinvointiin käytetty euro tulee takaisin kuusinkertaisena, niin kovin kalliiksikaan tämä panostus tulevaisuuteen ei tulisi. Eerikaa ilahduttaa erityisesti se, miten monet, uransa alkuvaiheessa olevat nuoret aikuiset hakevat apua heti uupumusoireiden ilmaannuttua. He heräävät uupumuksen riskiin ja tahtovat oppia koko tulevaa työuraansa varten. Vaikuttaminen onkin helpompaa silloin, kun uupumus ei ole vielä kroonistunut.

Apuna työuupumuksen ennaltaehkäisyssä ja jaksamisen tukemisessa toimivat Työpaikkapsykologimme palvelut tai Pysäkkityöskentely, jossa tiimi voi yhdessä työskennellä voimavarojensa vahvistamiseksi. Esimerkiksi psykologisen joustavuuden kehittäminen vahvistaa resilienssiä. Se tapahtuu pysähtymällä, tiedostamalla ja harjoittelemalla. Tämä on uniikki prosessi niin yksilön kuin tiimin kannalta. Siksi mielen ammattilaisen apu on tässä erittäin hyödyllinen.

Kirjoittaja on Resilion asiantuntija Anna Klemi, jonka mielestä kahvitauot ovat elintärkeä osa työhyvinvointia.

The post Sisulla ja sinnitellen kohti uupumusta  appeared first on Resilio.

Työ on keskeinen osa ihmisten elämää, ja sitä se tulee olemaan jatkossakin, ainakin mikäli on uskominen Työ 2040 -raporttiin skenaarioista työn tulevaisuudesta (Demos Helsinki 2017). Työelämä, kuten maailmakin, on kuitenkin jatkuvassa muutoksessa, ja näihin muutoksiin työntekijöiden tulisi kyetä sopeutumaan nyt ja tulevaisuudessa. Tämän hetken opiskelijat ovat tulevaisuuden työntekijöitä, joten työnantajien olisi jo nyt hyvä olla tietoisia siitä minkälaisia ajatuksia, pelkoja ja toiveita opiskelijoilla on työelämää kohtaan. Selvitimme nykyisten eri aloja edustavien korkeakouluopiskelijoiden ajatuksia tulevaisuuden työelämästä ja työhyvinvoinnista toimeksiantona Resiliolle, ja tässä tekstissä esittelemmekin näitä tuloksia ja pohdimme niiden merkitystä työnantajille sekä työntekijöille. Keskeisimpinä asioina opiskelijoiden vastauksista nousivat esille työyhteisön ja työilmapiirin merkitys.

Unelmien työpaikassa avainasemassa ovat ihmiset

Pyysimme opiskelijoita kuvailemaan vapaasti unelmiensa työpaikan ja -päivän. Työpaikan kuvailussa esiin nousi esimiesten ja kollegoiden merkitys, sillä positiivinen ja kannustava ilmapiiri oli useimpien listalla. ”Ihmiset ovat avainasemassa”, tiivisti eräs vastaajistamme. Halu ja into lähteä aamulla töihin toistuivat unelmien työpäivän kuvailussa, ja työmotivaation arveltiin pysyvän hyvänä, mikäli omia kiinnostuksenkohteita voisi hyödyntää työssä ja työtehtävät tempaisisivat mukaansa: “(Hyvä työpäivä on) sellainen, jossa saa flow-tilan päälle…”.

Onnistumiset ja palkitsevuuden tunne haasteiden voittamisen jälkeen koettiin tärkeäksi osaksi hyvää työpäivää, mutta työpäivä ei kuitenkaan saisi olla liian kuormittava: ”Itse työnteon lisäksi työpäivä sisältää työstä irrottautuvia taukoja ja ajatusten vaihtoa työkavereiden kanssa…”. Monet korostivat myös työympäristön viihtyisyyttä. Kiusaaminen huolettaa, vaikka työpaikan turvallisuuden mainitsi sellaisenaan tärkeänä ainoastaan yksi vastaajista.

Työelämän oletettuja lähitulevaisuuden muutoksia kuvaillessaan useat vastaajista kertoivat uskovansa teknologian merkityksen kasvavan merkittävästi. Monet arvelevat, että työhyvinvointiin kiinnitetään entistä enemmän tulevaisuudessa huomiota, ja että etätyön tekeminen lisääntyy. Myös joustavan työajan ja yhteistyön merkityksen lisääntyminen mainittiin useissa vastauksissa.

Tulevaisuuden työntekijät toivovat johdolta ja esimiehiltä tukea

Tarkemmin hyvää työyhteisöä kuvaillessaan opiskelijat korostivat työilmapiirin avoimuutta, rentoutta, turvallisuutta ja yhteishenkeä. Opiskelijoista suuri osa kuvaili itseäänkin sosiaaliseksi ihmiseksi. Normaalin työarjen lisäksi tukea arveltiin kaivattavan myös esimerkiksi työn käydessä liian stressaavaksi: “…mikäli sellanen työuupumus iskee, että se työyhteisö on tavallaan vastaanottavainen sen asian suhteen eikä tarvitsis kokee semmosta huonommuudentunnetta siitä että ei vaikka jaksakaan.”

Johtamisen laadukkuus mainittiin myös, ja esimiehen vuorovaikutustaidot työntekijöiden kuuntelemisen ja kannustamisen mahdollistamiseksi nousivat esille: “…sellanen aika matalahierarkinen, että pomoonki on helppo luottaa ja helppo ottaa yhteyttä, jos haluaa…”. Myös Työ 2040-julkaisussa esimiehen tärkeimpiin taitoihin liitettiin vuorovaikutuksen asiantuntijuus. Myös jokaisen työntekijän yksilöllisen osaamisen tunnistamisen ja kehittämisen ennustetaan muodostuvan yhä suuremmaksi osaksi esimiesten työtä. Yksilöllisyyden tukeminen nousi esiin myös opiskelijoiden kommenteissa: “Haluisin luoda tilaa sille, että on tosi monia eri tapoja suorittaa joku työ…”. Moni vastaajista kuvasi itseään ahkeraksi työntekijäksi, joka on innokas oppimaan uutta, joten oman kehittymisen mahdollistaminen koettiin tärkeäksi.

Työelämään siirtymisessä epävarmuutta aiheuttaa erityisesti oman ammattitaidon ja kokemuksen puute: “…olenko valmis työelämään ja pärjäänkö siellä?”. Opiskelijat mainitsivat myös työpaikkakiusaamisen ja mahdollisen kollegoiden tuen puutteen aiheuttavan pelkoa työelämään siirtymisessä. Työyhteisön latistavuus sekä tiettyyn rooliin jämähtäminen mainittiin myös näiden pelkojen lisäksi. Osa koki myös epävarmuutta sen suhteen, miten tulee tulevaisuudessa työllistymään.

Esimiestyö nähdään hyvinvoinnin mahdollistajana

Pyysimme opiskelijoita kertomaan myös konkreettisia keinoja, joiden avulla he uskovat työnantajan voivan parantaa työntekijöiden hyvinvointia. Työhyvinvointi yhdistettiin ensisijaisesti työntekijöiden psyykkiseen hyvinvointiin eikä juurikaan esimerkiksi fyysiseen hyvinvointiin, joten hyvän työilmapiirin vaaliminen ja kehittäminen on koetun työhyvinvoinninkin kannalta keskeistä.  Ihmislähtöinen johtaminen, keskusteluyhteyden luominen työntekijöiden kanssa ja reiluus työntekijöiden kohtelussa nousivat vastauksissa esiin: “…käskyttäminen ja huutaminen ei työskentelyä paranna”, “Pitämällä keskustelukanavat auki…”, ” Kohtelemalla työntekijöitä reilusti, olemalla avoin asioista…”.

Ryhmäytymisen mahdollistaminen mainittiin myös toivottuna tapana parantaa hyvinvointia, eritysesti ujompien työntekijöiden kohdalla: “…sit voi jäädä ulos jostain porukasta tai ei uskalla mennä siihen mukaan niin paljon, jos sitä ei ole tapahtunut perehdyttämisvaiheessa kun ihmisiä ei ole tutustutettu toisiinsa.” Esimiesten vuorovaikutustaidot ja sensitiivisyys nousivat myös tämän kysymyksen vastauksissa esiin: “Heitä (esimiehiä) pitää kouluttaa hyvin havainnoimaan ristiriitoja ja työhyvinvoinnin ongelmia.”’

Kaiken kaikkiaan opiskelijoiden vastauksista välittyi halu työskennellä osana hyvinvoivaa tiimiä, jota johtaa kannustava ja kuunteleva esimies. Opiskelijat vaikuttavat motivoituneilta siirtymään työelämään ja oppimaan uutta, mutta pelko kollegoiden ja esimiesten tuen puutteesta aiheuttaa epävarmuutta. Monet vastaajista myös olettavat työskentelevänsä tulevaisuudessa entistä joustavammassa ja teknologiaa monipuolisemmin hyödyntävässä työympäristössä, jossa työntekijöiden hyvinvointiin kiinnitetään enenevissä määrin huomiota. Työnantajien kannattaa siis kiinnittää näihin asioihin aktiivisesti huomiota nyt ja tulevaisuudessa, sillä hyvinvoivat työntekijät muodostavat hyvinvoivan ja menestyksekkään organisaation.

Kirjoittajista:

Lotta: Maisterivaiheen englannin kielen opiskelija sivuaineenaan muun muassa psykologia.

Satu: Englannin kielen kieliasiantuntijaopiskelija sekä jo valmistunut terveystieteiden maisteri

Aleksi: Maisteriopintoja suorittava historian opiskelija, sivuaineena tietojärjestelmätiede.

Taustatoimittajana Katarina: Kulttuuripolitiikan maisteriohjelman opiskelija pääaineenaan valtio-oppi.

Lähteet:

Jyväskylän yliopiston kesän 2020 Tiimi&Työnantaja-kurssin projektityönä tehty selvitystyö opiskelijakyselyyn perustuen

Jousilahti, J., Koponen, J., Koskinen, M., Leppänen, J., Lätti, R Mokka, R., Neuvonen, A., Nuutinen, J. & Suikkanen, H. (2017). Työ 2040 : skenaarioita työn tulevaisuudesta. Helsinki: Demos Helsinki & Demos Effect.

The post Mitä tulevaisuuden työntekijät odottavat työelämältä? appeared first on Resilio.

Tällä hetkellä tilanne on hieman helpompi. Olemme saaneet vetää henkeä kesän ajan, ja aika on tuonut perspektiiviä ja etäisyyttä kevään kokemuksiin. Pandemiatilanne on edelleen epävarma, mutta meillä on nyt paremmat edellytykset kohdata se, ja suunnitella toimiamme ja työn järjestämistä pidemmällä tähtäimellä.

Etätyö tukee jaksamista, mutta ei sovi kaikkeen

Useat yritykset ovat kertoneet henkilöstön kokemuksen etätöistä olleen pääosin hyvä, ja että valtaosa toivoo etätyömahdollisuuden jatkuvan joko osittain tai kokonaankin myös poikkeusaikojen jälkeen. Etätyön onkin todettu mm. helpottavan työn ja perhe-elämän yhdistämistä ja tuovan lisää keskeytyksetöntä työaikaa keskittymistä vaativiin työtehtäviin. Kommunikaation ja yhteistyön on koettu jopa helpottuneen esimerkiksi maantieteellisesti hajautuneissa työyhteisöissä, kun koko tiimi on tasa-arvoisesti etänä yksittäisten tiimiläisten sijaan. Työmatkoista säästynyt aika näyttää siirtyneen mm. nukkumiseen, mikä tukee hyvinvointia. Organisaatioissa on havahduttu myös mahdollisuuteen säästää tilakuluissa etätöiden lisääntyessä.

Pysyvämmän etätyöloikan kynnyksellä on hyvä kuitenkin muistaa myös kaikki se, mikä laajamittaisessa kotona työskentelyssä menetetään. Sekä työntekijät että esimiehet ovat tuoneet esiin huolta mm. informaalin oppimisen, yhteishengen, yhteenkuuluvuuden ja yhteisen kulttuurin heikentymisestä. Luovuutta ja innovointia on vaikea raamittaa määrämittaisiin palavereihin. Verkon yli on vaikeampi, jopa mahdotontakin ymmärtää sanatonta viestintää, joka on tärkeä osa kommunikointia. Vuorovaikutus on ruudun välityksellä toisaalta jopa intensiivisempää ja raskaampaa kuin luonnossa, ja toisaalta tyhjille mustille ruuduille puhuminen vasta kuluttavaa onkin. Osalla työntekijöistä päivät ovat täyttyneet palavereista palaverin perään. Työn ja vapaa-ajan erottaminen käy vaikeammaksi ja työtä voi olla vaikeampi rajata, kun se on koko ajan fyysisesti käsillä.

Käy nämä asiat läpi ennen pysyvämpään etätyöhön siirtymistä

Ainakin seuraavat kysymykset olisikin hyvä käydä sekä johdon kesken että henkilöstön kanssa läpi, kun etätyön jatkosta sovitaan:

• Mikä osuus työstä sujuu etänä aidosti helpommin ja sujuvammin? Miten sitä voisi jatkossa edelleen tukea?

• Mikä osuus työstä tulee jatkossakin vaatimaan yhteen kokoontumista ja fyysistä yhdessä oloa? Miten se kannattaisi järjestää?

• Missä kanavissa työhön liittyvää keskustelua käydään? Ovatko käytännöt toimivia?

• Kuinka etätyön ergonomia onnistuu? Miten palaverit rytmittyvät sopivasti ja niin, että kaikille jää myös keskeytyksetöntä aikaa?

• Mitä johtamiselta toivotaan?

• Miten varmistetaan kohtaaminen ja kuulluksi tuleminen? Tarvitaanko lisää yksilöllisiä tapaamisia esim. oman esimiehen kanssa?

Parhaimmillaan koronokriisi tarjoaa mahdollisuuden muokata työn tekemisen ja organisoitumisen tapaa pysyvästi niin, että sekä työntekijöiden hyvinvointi että työn tuottavuus kasvavat. Suunnitelmia on silti hyvä tehdä maltilla ja työntekijöiden toiveita herkällä korvalla kuunnellen, sekä peilaten plussia ja miinuksia organisaation tavoitteisiin ja tehtävään. Uuden työkulttuurin rakentamisessa voi hyödyntää myös vaikkapa työpaikkapsykologia. Autamme mielellämme uuden normaalin edessä.

The post Etätyö on tullut jäädäkseen – miten se pitäisi huomioida? appeared first on Resilio.

Jos ei ole sijaa sellaisille töille, joihin olemme tottuneet ihmistä tarvittavan, niin millaisia töitä ihmisille sitten riittää? Tulevaisuuden työelämätaidoiksi mielletään mm. jatkuva oppiminen, luovuus ja muihin vaikuttaminen. Näitä pitää nytkin osata mutta silti muodostuu mielikuva jostakin vielä kyvykkäämmästä älyniekasta, joka jaksaa uusiutua päivästä ja viikosta toiseen, keksiä jatkuvasti uutta ja saada muutkin innostumaan ja toimimaan yhdessä paremman tulevaisuuden puolesta. Jotenkin hienoa – ja samalla hyvin rasittavaa. Uupumisen tunteita pystyy potemaan pelkän mielikuvan äärellä.

Kuinka houkutella osaajia ja pitää heistä kiinni?

Soittokierros pk-yrityksiin saa toteamaan, että aika harva pk-yritys satsaa inhimillisen potentiaalin kasvuun menestystä tavoitellessaan. Ei ainakaan vielä. Tuntien pk-yritysten arkea, ei se ole mikään ihme, sillä inhimillisten resurssien mitoitus ei ole tehty luovuutta silmällä pitäen, vaan operatiivisen suoriutumisen näkökulmasta. Usein vyötä kiristäen. Silti ajankohtainen kysymys pk-yrityksillekin on jo jonkin aikaa ollut, kuinka houkutella osaajia ja pitää heistä kiinni.

Työhyvinvointi on yksilöllinen kokemus ja sitä on vaikea välillä mitata. Työpahoinvointiin on pettämättömiä mittareita, joihin yrittäjä pääsee käsiksi. Ihmisen stressijärjestelmän viriäminen ja liiallinen kuormittuminen johtavat sairastumisiin. Ei heti mutta ajan kanssa. Isommilla yrityksillä on velvollisuus vastata isosta osasta työkyvyttömyyseläkkeiden kustannuksista, mikä houkuttelee tekemään asialle jotakin. Myös pk-yrityksessä yksittäinenkin sairasloma ja avainosaajan tipahtaminen joukosta pois saa äkkiä huomattavan kokoisen hintalapun.

Stressiä ei oteta riittävän vakavasti

Työhyvinvointi on inflaation kärsinyt sana ja liiallisen stressin terveysvaikutukset sivuutetaan kevyesti. On yritetty luoda uusia käsitteitä kuten henkilöstötuottavuus. Se kuulostaa pätevältä. Mielestäni inhimillisyyden vaaliminen voisi olla myös arvo sinänsä. Ei sen tarvitse tarkoittaa paapomista ja pehmoilua, vaan selkeää hyvinvointisuunnitelmaa ja reilua meininkiä. Näkökulmaksi voi ottaa työssä ja tavoitteissa onnistumisen. Jos tätä halutaan tosissaan tukea, on se pintaa syvempi raapaisu. Silloin täytyy ymmärtää oman liiketoiminnan kannalta ajankohtaiset työelämäilmiöt, niin yksilön kuin työyhteisön kannalta, ja tehdä suunnitelma. Sitä voi strateginen työhyvinvointi olla parhaimmillaan.

Jatketaanko keskustelua hyvinvointisuunnitelmasta? Sen elementtejä voi tarkastella modernin työpsykologian välineillä; tilannekuvan mallinnus ja hyvinvoinnin nelikenttä toimii. Ota yhteyttä.

The post Pk-yritykset Suomen menestyksen kivijalkana – onko aika kypsä? appeared first on Resilio.