Kokonaisvaltainen työhyvinvointi on suunnitelmallisen toiminnan tulosta. Siinä toteutuu yksilön ja yhteisön sekä organisaation vastuu. Työhyvinvointitoiminta on pitkäjänteistä ja määrätietoista kehittämistoimintaa, jossa toiminnan rakenteet, resurssit, roolit ja osaaminen ovat oikeassa tasapainossa. Kokonaisuuden katsominen varmistaa, että investointi työhyvinvointiin on tuottava. Erityinen painoarvo on aivotyön hyvinvoinnissa, sillä sekä kognitiivinen että emotionaalinen kapasiteetti ratkaisee yksilön ja ryhmän suoritus- ja muutoskyvyssä.

Johtajan työ on myös yksinäistä.  Johtajan tehtävä on aina ajatella yrityksen etua. Se on asetettava etusijalle toiminnan turvaamiseksi silloinkin, kun inhimillisesti perusteltu ratkaisu tuntuisi paremmalta. Valinnat ja päätökset ovat toisinaan raskaita. On tilanteita, jolloin vaihtoehtojen puntarointia ei voi tehdä edes luotetuimpien työtoverien kanssa. Silloin on hyvä virittää ajatteluaan ulkopuolisen asiantuntijan kanssa. Johtaminen on tyylilaji, jossa keinotekoisuus välittyy nopeasti. On löydettävä oman näköinen tyyli, joka sopii myös johdettaville. Työn ja organisaatioiden asiantuntija auttaa uudistamaan johtamisen rutiineja ja työtapoja sekä katsomaan eteenpäin. Valmennamme tunnistamaan ja käyttämään moderneja johtamisen kompetensseja. Työnohjaus taas voi tarjota luottamuksellisen paikan reflektoida omaa toimintaa.

Toimivan työkulttuurin vaalimiseksi kannattaa tehdä pitkäjänteistä työtä.  Työhyvinvoinnin painopisteet vaihtelevat, ja henkilöstöä ja liiketoimintaa kannattaakin ajatella rakennusprojektina, jossa tuetaan ja vahvistetaan perustuksia tarpeiden mukaan. Työhyvinvointia ei rakenneta yksittäisillä tyhy-päivillä, vaan tärkein työ tehdään arjessa ja päivittäisissä kohtaamisissa. Lue lisää työhyvinvoinnin johtamisesta. Työkulttuurin rakentaminen lähtee johtoryhmätyöskentelyn sujuvuudesta. Puhutaanko johtoryhmässänne oikeista asioista? Voiko vaikeat asiat nostaa pöydälle ja puhua niistä avoimesti? Tehdäänkö päätökset oikealla tasolla? Konsultoinnin kautta hahmotamme yhteisen tilannekuvan johtoryhmän toiminnasta ja tunnistamme sen toiminnan pullonkaulat. Johtoryhmän pitää pystyä tarkastelemaan rinnakkain erilaisia näkökulmia sekä suhteessa siihen mitä on jo tapahtunut että suhteessa tulevaisuuteen.  Johtoryhmän psykologinen turvallisuus auttaa sitä olemaan rohkea. Toiminnan tehostaminen ei tarkoita aina kiirehtimistä. Mikäli johtoryhmältä edellytetään luovuutta ja uusia avauksia, syntyy tehokkuus pikemminkin hidastamalla ja pysähtymällä kuin kiihdyttämällä tahtia. Johtoryhmä mallintaa omalla toiminnallaan niitä arvoja, joita se haluaa edistää. Työskentely asiantuntijan kanssa tarjoaa johtoryhmälle välineitä katsoa sen omaa työtapaa ja suhdetta organisaatioon.

Aivotyön johtaminen ja monipaikkaisten tiimien etäjohtaminen

Moderni tietotyö haastaa aivoja ja jaksamista. Asiantuntijatyössä johtamisen ja työssä jaksamisen kysymykset saavat uusia muotoja, sillä työ vaatii aiempaa enemmän sekä kognitiivista että emotionaalista hallintaa. Tietotyön haasteisiin on mahdollista vastata kognitiivisen ergonomian keinoin. Myös tiimien monipaikkaisuus ja etäjohtaminen haastavat esimiestyön. Digitaalinen teknologia on helppokäyttöistä mutta sen käyttöönotto ei sulje pois ihmisten välillä tapahtuvia vuorovaikutusilmiöitä. Etätiimin kommunikaatio ja johtaminen kaipaa erityistä huomiota hyvien käytäntöjen vakiinnuttamiseksi. Etäjohtaminen vaatii huolellisuutta, sillä etänä tapahtuvasta vuorovaikutuksesta puuttuu totuttuja vuorovaikutuksen elementtejä. Digitaalinen teknologia helpottaa työntekoa mutta sen käyttöönotto ei sulje pois ihmisten välillä tapahtuvia vuorovaikutusilmiöitä. Ne ovat haavoittuvia inhimillisten tulkintojen takia.

Kasvokkain tapahtuvan vuorovaikutuksen onnistumista edesauttavien osasten kuten eleiden ja ilmeiden vaimeneminen etäyhteyksissä vaikuttaa vuorovaikutuksen laatuun. Ihmisten on myös kiireessä taipumus unohtaa kaikki se, mikä ei ole välittömästi läsnä. Etätiimin kommunikaatio ja johtaminen kaipaa erityistä huomiota hyvien käytäntöjen vakiinnuttamiseksi. Autamme luomaan toimivan kommunikaation ja vuorovaikutuksen monipaikkaisten tiimien tueksi. Tässä voi auttaa esimerkiksi tiimin työnohjaus.

The post Johtamisen kehittäminen appeared first on Resilio.

Työntekijöiden taholta johtamiseen latautuu paljon odotuksia. Toiveet liittyvät usein juuri siihen, että esihenkilö kuuntelisi ja ymmärtäisi. ”Täydellinen esihenkilö” ymmärtää roolinsa liiketoiminnan tavoitteiden näkökulmasta, varmistaa ja mahdollistaa työn tulosten aikaansaamisen ja on kiinnostunut ihmisistä. Ihmisdynamiikan tuntemus ja ymmärrys mielen johtamisen taidoista auttaa johtamaan ihmisiä motivoiden ja oikeudenmukaisesti.

Tunnetaidot, myötätunto ja psykologinen turvallisuus työelämässä ovat teemoja, joiden edistämisen ajatellaan hyödyttävän myös kovia liiketoiminnan tavoitteita. Psykologisesti turvallinen yhteisö tukee henkilöstön motivaatiota, osaamisen kehittämistä, sitoutumista ja vastuunkantoa. Pehmeämmät teemat eivät tarkoita, etteikö haasteita ja kovia tavoitteita työssä voisi asettaa. Niiden turvin yksilö parhaimmillaan uskaltaa enemmän.

Esihenkilön tunnetaidot

Tunnetaitojen kehittäminen alkaa perustunteiden tunnistamisesta, ensin itsessä ja sitten muissa. Tavallisesti emme myönnä, kuinka paljon tietynlaiset pelot ja huolet meitä ohjaavat. Esihenkilö voi esimerkillään ja toiminnallaan edistää tai rapauttaa tiimin yhteenkuuluvuutta. Tämä tarkoittaa esim. tilannetajua siitä, milloin hän voi ilmaista tuntemuksiaan vapaammin ja milloin ne on parempi pitää taka-alalla. Esihenkilön ei tarvitse osata kaikkea yksin. Asiantuntija auttaa ja antaa käytännön vinkit tärkeisiin tilanteisiin.

Negatiivisten tuntemusten käsittely tuntuu esimiehestä ehkä raskaalta. Tässä kuitenkin pätee “Minkä taakseen jättää, sen edestään löytää”. Negatiiviset tunteet ovat voimallisia. Siksi niitä ei kannata pelkästään yrittää sivuuttaa ja todeta, että yritetäänpä nyt ajatella positiivisesti. Parhaimmillaan negatiivisten tunteiden energia on mahdollista kääntää myönteiseen kierteeseen. Negatiiviset tunteet ovat voimakkaampia kuin positiiviset, ne on tavallaan raivattava pois tieltä, jotta positiivisuudelle olisi tilaa.

Keskeinen tunnetaito esihenkilötyön kannalta on pettymysten käsittelyn tukeminen. Huonosti hoidetut pettymystilanteet kylvävät siemenen katkeruudelle. Pettymys voi johtaa onnistuneeseen uudelleensuuntautumiseen, mikäli sen käsittely onnistuu ja pettymyksen yli päästään. Myönteisen vireen ja motivaation ruokkimiseen työyhteisössä voi merkittävästi vaikuttaa esihenkilötyöllä.

Esihenkilön työnohjaus voi auttaa omien tunteiden käsittelyssä.

The post Tunteiden johtaminen appeared first on Resilio.

Tyypillinen käytännön ongelma on, että esihenkilön ei koeta ymmärtävän johdettaviensa työtä. Näin tuki, jota työlle toivotaan, jää saamatta. Riskinä on, että syntyy henkisiä kuiluja, joiden korjaaminen on työlästä. Tunnetaitoja pidetään edelleen jonkin epämääräisen ja pehmeän osaamisena. Jos huomioidaan koko tunnerepertuaari, on mukana sekä pehmeitä että kovia asioita. Työelämässä vaaditaan samanaikaisesti lujuutta ja joustavuutta. Tästä seuraa, että selviytyäkseen kunnialla esimies tarvitsee hyvän itsetuntemuksen ja rohkeuden kohdata erilaisten tilanteiden tunneilmastoja.

Työn ja organisoitumisen asiantuntija tukee esihenkilöä

Esimerkiksi esihenkilön työnohjaus tarjoaa paikan reflektoida omaa toimintaansa. Esihenkilön keskustelutuki taas tukee esimiestä nopeasti ja matalalla kynnyksellä esimiestyön hankalissa kohdissa. Kun yhteistyösuhde on luotu, esihenkilö saa avun lyhyellä konsultoinnilla, ja käyntejä voi varata tarpeen mukaan. Suunnitelmallinen kehittyminen esihenkilönä onnistuu luontevasti valmentavalla työskentelyllä.

Esihenkilön tunnetaidot

Tunnetaitojen kehittäminen alkaa perustunteiden tunnistamisesta, ensin itsessä ja sitten muissa. Tavallisesti emme myönnä, kuinka paljon tietynlaiset peruspelot ja huolet meitä ohjaavat. Esihenkilö voi esimerkillään ja toiminnallaan edistää tai rapauttaa tiimin yhteenkuuluvuutta. Hänen ei kuitenkaan tarvitse osata kaikkea yksin. Asiantuntija auttaa ja antaa käytännön vinkit tärkeisiin tilanteisiin. Lue lisää tunteiden johtamisesta.

Itsetuntemus ja resilienssi

Psykologisella joustavuudella lisää tunnetaitoja:

• Pysähtyminen
• Havainnointi
• Omien reaktioiden hyväksyminen
• Ajatusvääristymistä irrottautuminen
• Arvojen mukaiset teot

Esihenkilön kannattaa kehittää itsetuntemustaan vähintään tietääkseen sen, miksi haluaa esimiestyötä tehdä. Tavallinen kompastuskivi yhteistyössä muiden kanssa on, että kuvittelemme heidän ajattelevan ja motivoituvan samoin kuin me itse. Palveluidemme avulla voimme tarjota hyödyllisiä tarkastelukulmia itseen ja sen myötä on mahdollista kehittää resilienssiä esihenkilötyössä. Lue lisää itsetuntemuksesta ja resilienssistä.

Vaikeat tilanteet esihenkilötyössä

Esihenkilötyön vaikeita tilanteita tarjoutuu jokaiselle esimiesuralle. Ne voivat olla vaikeita yksilön tai ryhmän kohtaamisia. Vaikeiden tilanteiden kohtaamiseen ei voi antaa yleisiä nyrkkisääntöjä, sillä se mikä on yhdelle esimiehelle hankalaa, ei toiselle ole. Organisaation sisällä ja välilläkin esihenkilöiden olisi jaksamisensa ja kehittymisensä kannalta hyvä yhdistää verkostonsa ja hyödyntää toistensa osaamista. Palvelumme tukevat tällaisen yhteistyön ja verkoston vahvistamista. Myös yksilöllinen matalan kynnyksen tuki onnistuu kauttamme. Vaikean tilanteen käsittelyssä on hyvä aloittaa hahmotuksella siitä, mitä asioita tai ilmiöitä voi tilanteessa tunnistaa. Kun on käsitys siitä, mistä on kysymys, on helpompi toimia. Lue lisää vaikeista tilanteista esihenkilötyössä.

Kiinnostuitko esihenkilön työnohjauksesta tai keskustelutuesta? Voit varata kalenteristamme suoraan ajan, tai olla yhteydessä tarpeistasi, niin keskustellaan lisää.

The post Esihenkilötaidot appeared first on Resilio.

Organisaatio on systeemi, joka ei koskaan voi lakata muuttumasta, ja suomalaiset organisaatiot ovatkin usein nopealiikkeisiä ja uudistavat itseään tehokkaasti. Strategiset muutokset varmistavat kilpailukykyä mutta tosiasia on, että henkilöstön on vaikea pysyä muutoksissa mukana. Organisaatioiden muutoskyvykkyys on olennainen liiketoiminnan selviytymisen ja kasvun edellytys. Yksilö- ja yhteisötasolla muutokset voivat kuitenkin olla niin äkillisiä ja suuria, että ammatillinen identiteetti heikkenee.

Teknologian kehittyminen ja yritysten toimintaympäristön muutokset luovat painetta muokata organisaation toimintaa. Tarve kehittyä ja muuttua voi lähteä myös yrityksen liiketoiminnan tavoitteista. Riittävä vakaus ja turvallisuus sekä myönteinen paine saada aikaan uutta ohjaa muutokseen, joka on työntekijöille mielekäs ja merkityksellinen.

Työelämän muutosilmiöt aiheuttavat tarpeen ymmärtää ihmisten psykologisia ominaisuuksia. Tuemme psykologisella asiantuntijuudella inhimillisesti mielekkään muutoksen suunnittelussa. Autamme sopeutumisessa ja uusien taitojen oppimisessa, jotta riittävä vakauden ja turvallisuuden tunne säilyy. Muutosten ja murrosten onnistumisen uhka on hallinnan tunteen menettäminen. Hallinnan tunteen menettämisestä seuraa lamaannus ja kyvyttömyys toimia. Palveluillamme haasteisiin voi varautua etukäteen. Kaikissa johtamisen ja esihenkilötyön kehittämisen palveluissamme huomioidaan mm. seuraavat näkökulmat.

Kuinka huomioida aivotyö muutostilanteessa? Muutostilanteissa tekemisen fokus siirtyy usein epäolennaisiin asioihin ja keskittyminen ydintehtävään voi vaikeutua. Etenkin monissa peräkkäisissä muutoksissa oman tehtävän hahmottaminen voi vaikeutua. Autamme palauttamaan fokuksen ja hallitsemaan ajankäyttöä muuttuneissa tilanteissa.

Kuinka kommunikointi ja viestintä onnistuu muutoksessa? Kommunikointi ja viestintä muutostilanteessa tähtää turvallisuuden ja yhteisöllisyyden tunteiden vahvistamiseen. Psykologiselta kannalta on löydettävä konkreettinen viestinnän tapa, jolla luodaan myös tulevaisuuden näkymää.  Voimakkaita tunteita herättävissä tilanteissa viestinnän pitää olla selkeää ja johdonmukaista. Riittävät mahdollisuudet keskusteluihin mahdollistavat viestien sisäistämisen. Johto viestii ja esihenkilöt varmistavat onnistuneen kommunikaation käytännössä.

Kuinka tunteita johdetaan muutoksessa? Tunteiden johtaminen perustuu tunteiden vastaanottamiseen ja käsittelyyn. Tunteiden johtamisesta tekee vaikean se, että tunteiden vastaanottajallakin on tunteet. Negatiivisten tunteiden vastaanottamisessa viriää helposti turhautumisen ja riittämättömyyden tunteita. Tunteiden johtaminen ei onnistu ilman hyvää itsetuntemusta ja halua olla aidosti läsnä hankalissa tilanteissa.

Muutoskyvykkyys ja yksilön psykologinen joustavuus

Organisaation kyky uudistua on nykypäivän nopeissa muutoksissa yhä tärkeämpi kilpailuvaltti. Organisaatioissa tunnistetaan uudistumiskyvyn merkitys, mutta myös uudistumisen vaikeudet. Organisaation joustavassa toiminnassa on ensisijaisesti kyse ihmisistä. Palvelumme auttavat ohjaamaan mieliä suuntautumaan muutokseen ja innostumaan uudistumisen puolesta sekä taklaamaan muutosväsymyksen.

Psykologisella joustavuudella tarkoitetaan ominaisuuksia ja taitoja, joiden avulla yksilö selviytyy elämän haastavista tilanteista. Psykologisesti joustava yksilö pystyy havainnoimaan omia sisäisiä tapahtumiaan kuten ajatuksia ja tunteita. Hän pystyy hyväksymään vaikeatkin tunteet ja toimimaan niistä huolimatta arvojensa suuntaamana. Psykologinen joustavuus kietoutuu myös resilienssin ja itsetuntemuksen käsitteisiin, niistä voit lukea lisää täältä.

Organisaation joustavuus

Organisaation joustavuus liittyy sen kykyyn uudistua ja toimia tarkoituksenmukaisesti uusissa tilanteissa. Jos toimintaympäristö on psykologisesti turvallinen, valinnat ja päätökset tehdään laadukkaammin ja uudet suunnitelmat ovat luovia ja tarkoitustaan vastaavia.

Muutoksen suunnittelu ja läpivienti

Ihmisillä on luonnollinen hyvä sopeutumiskyky, kunhan se saa tuekseen rakenteet, jotka säilyttävät riittävän vakauden ja mahdollistava uudistumisen. Sen lisäksi tarvitaan taitoja säilyttää psykologinen turvallisuus muutoksen keskellä. Esihenkilötyössä tämä tarkoittaa taitoa kannatella yhteisöä. Yksilötaitona muutoksissa tarvitaan psykologista joustavuutta. Muutosprosessin onnistumisen kannalta kyse on inhimillisten ilmiöiden hallinnasta ja johtamisesta asiajohtamisen rinnalla. Muutosten läpiviennissä on ymmärrettävä mielen prosessit, joihin liittyy sekä vastustamista että hyväksymistä. Johdon tuen ja konsultoinnin palvelumme auttavat tässä.

Kommunikointi ja vuorovaikutus muutoksessa. Autamme suunnittelemaan henkilöstön huolet ymmärtävää ja niihin vastaavaa viestintää ja tuemme vuorovaikutusta, joka mahdollistaa muutokseen sopeutumisen. Negatiivisistakin asioista on mahdollista viestiä henkilöstöä kunnioittaen ja eri osapuolia ymmärtäen.
Autamme johtoa ja tiimejä puhumaan vaikeistakin asioista niin, että vuorovaikutus on sekä luontevaa että eteenpäin suuntaavaa.

Tunteet muutostilanteessa. Tunteiden moninaisuudella ja intensiivisyydellä on taipumus yllättää muutostilanteissa. Työskentelymme tunnistaa negatiivisen tunnereagoinnin ja pyrkii löytämään ja vahvistamaan positiivisuutta. Todellisen reagoinnin kohtaaminen mahdollistaa näkökulmien tarkastelun ja yhteisten näkökulmien keksiminen vahvistaa selviytymisen tunnetta ja henkilöstön motivaatiota muutoksessa.

Muutostraumojen käsittely. Toisinaan yhteisöillä on taustallaan muutostraumoja, joista ei päästä yli ilman asiantuntevaa tukea. Trauma-tilanteen tunnistaa siitä, että menneisyyden asiat nousevat toistuvasti esiin eri yhteyksissä ja niihin liittyy negatiivisia ajatuksia ja käsityksiä, jotka estävät henkisen irrottautumisen. Pahimmillaan trauma sitoo yhteisön voimavaroja, vaikka ne tulisi saada käyttöön tulevaisuuden rakentamiseen.

The post Muutoksen johtaminen appeared first on Resilio.

Konflikteilla on aina heijastevaikutuksia työyhteisöön. Ne johtavat jännitteiseen ilmapiiriin, työhön liittyvien asioiden selvittäminen tehdään vain pakollisin osin, ei puhettakaan rennommasta vuorovaikutuksesta. Vaikeissa tilanteissa yksilöt päätyvät hakemaan oikeutta joskus kovinkin keinoin, juridiikka haetaan avuksi, jos muu ei auta, mutta pienempikin umpisolmu kuluttaa yhteisön aikaa ja voimavaroja. Toisaalta konflikti, joka pystytään ratkaisemaan, avaa tien työn tavoitteisiin tähtäävälle toiminnalle. Se vapauttaa ilmapiirin ja yhteisön luottamus omaan kykyyn selvittää ongelmia vahvistuu. Konfliktit vievät mielessä paljon tilaa, ne painavat mieltä. Mielen reaktio on merkki siitä, että johonkin hankalalta tuntuvaan pitäisi löytää ratkaisu.

Konflikti voi sekä hajottaa että rakentaa uutta.

Ratkaisematon tai jäätynyt konflikti vaatii toimenpiteitä. Tätä on useimmiten työpaikalla yritettykin, on sovittu uusia käytäntöjä, tarkistettu rooleja ja vastuita, seurataan tilannetta ja pidetään kiinni siitä mitä on sovittu. Nämä ovat hyviä ja tärkeitä perusasioita, juuri niitä, joita työpaikalla voidaan laittaa kuntoon. Nämä rakenteelliset ja ulkoiset asiat eivät aina yllä mielen sisäisiin kokemuksiin, kuten mielen pahoittamiseen, loukkaantumiseen, epäoikeudenmukaisuuden kokemuksiin. Tämäntapaisiin asioihin tavallinen työpaikan kannanotto on, että olemme aikuisina työpaikalla, ja jokaisen omalla vastuulla on käsitellä omat tunteensa ilman mielenosoitusta. Näinhän se periaatteessa onkin, mutta ei käytännössä toteudu. Koska ihminen on sellainen, tunteva ja tulkitseva, eikä sataprosenttisesti työpaikalla pelkästään rationaalinen. Työpaikan ryhmäilmiöt ja dynamiikka aktivoivat meissä ajatuksia ja tunteita, jotka liittyvät ehkä vertailuun muihin, huoleen paitsi, ulkopuolelle jäämisestä, pärjäämisestä suhteessa muihin. Toki taas myönteinen dynamiikka johtaa auttamiseen ja toisten huomioimiseen, jolla rakennetaan hyvää ilmapiiriä ja toimintaympäristöä. Tämä on aikamoista tasapainoilua, ja joskus juututaan epäterveeseen tilanteeseen.

Konfliktien ratkaisun kannalta tarvitaan:

• Erilaisten näkökulmien kuuntelemista ja ymmärtämistä, vuoropuhelun vahvistamista
• Käsitys siitä, mitä pitää ratkaista, että konflikti ratkeaa
• Neuvottelutaitoa eli kärsivällisyyttä seurata asiakokonaisuutta ja tunnistaa kohdat, joissa ratkaisuja voi ehdottaa
• Erimielisyyden hyväksymistä. Yhteistä mielipidettä ei voi tietyissä asioissa löytää. On tärkeä erottaa henkilökohtaiset mielipiteet ja yhteistyön kannalta tarvittavat kompromissit.

Työelämän ongelmana on, että vaikeat asiat pitäisi ratkaista nopeasti. On kuitenkin asioita, joiden luonteeseen hätiköinti ei toimi. Näin on erityisesti silloin, kun käsittelyssä on tunneintensiivisiä asioita. Tunnelukko ei suostu aukeamaan pakottamalla. Käy helposti päinvastoin ja tilanne on entistä tulehtuneempi. Tunneilmiöitä ymmärtävä asiantuntija on hyvä apu komplisoituneessa tilanteessa.

Konflikti on aina myös mahdollisuus. Ulkopuolisen asiantuntijan tekemä tilanneselvitys antaa askelmerkit, kuinka edetä. Ratkaistu konflikti on voitto työyhteisölle. Se voi olla ylpeä aikaansaannoksestaan ja oppia tapoja, kuinka jumittuneesta tilanteesta päästään eteenpäin.

The post Konfliktit työpaikalla appeared first on Resilio.

Työssä viihtymisen ja hyvän ilmapiirin kannalta toivottavaa on, että myönteiset ryhmäilmiöt olisivat vahvempia, mutta valitettavasti aina näin ei ole. Vaikeat ryhmäilmiöt, kuten jumittuneet konfliktit tai epäasiallinen kohtelu työpaikalla, tuntuvat välillä syntyvän kuin itsestään. Käyttäytymiseen vaikuttavat yksilöllisten taipumusten lisäksi niin monet muutkin tekijät, että ryhmätason ilmiöiden ennustaminen on vaikea tehtävä.

Mitä siis alkaa tapahtua kun yksilöistä muodostetaan ryhmä tai tiimi työpaikalla? Tiimille asetetaan yleensä tehtävä ja tavoitteet, jotka auttavat kollektiivisen ajatus- ja toimintaympäristön rakentamisessa. Ryhmä voi olla löyhempi, esim. hallinnollinen rakenne, työskennellään saman esihenkilön alaisuudessa, eikä tehdä yhtä intensiivisesti yhteistyötä, kuin tavoitteellisessa tiimityössä yhteisen päämäärän eteen. Ryhmiä ja tiimejä on siis monentyyppisiä, ja siksi mahdolliset ongelmatkin ovat moninaisia. Teoriatasolla tunnistetaan tiimien kehityksellisiä vaiheita (alkuvaihe ja vähitellen oppiminen tuntemaan toinen toisensa ja tekemään yhteistyötä) ja ryhmäilmiöiden luokitteluita liittyen tiimin/ ryhmän kypsyyteen ja kyvykkyyteen reflektoida ja käsitellä omaa toimintaansa. Lisäksi vaikuttaa tiimin toimintaympäristö – kannustava, tukea antava vai suojautumista ruokkiva, missä sen täytyy pärjätä ja suorittaa tehtäväänsä.

Mitä enemmän ryhmäilmiöissä on mukana pelkoa, sitä vaikeampaa tilanteita on jäsentää ja purkaa. Pelko saa suojautumaan ja tarraamaan kiinni suojauksista. Esimerkkinä voi käyttää työpaikan kuppikuntia. Voi syntyä voimakas polarisaatio ryhmittymien kesken. Jos et ole puolesta, olet vastaan. Näin yksilö joutuu vaikeisiin tilanteisiin, on paine valita puolensa. Tällöin voimavaroja sitoutuu sosiaalisessa ympäristössä selviytymiseen eikä parhaaseen työpanokseen suuntautumiseen ja siitä nauttimiseen.

Työyhteisön myönteisiä voimia ovat:

• Yhteenkuuluvuuden vahvistaminen
• Turvallisuuden vahvistaminen
• Tulevaisuuden näköalojen löytäminen
• Onnistumisista voimaantuminen

Työyhteisön kielteisiä ilmiöitä ovat:

• Negatiivisina koetuista asioista ei saa puhua
• Pelätään, että negatiivisia asioita ei osata käsitellä ja ne ohitetaan
• Ulkopuolisuuden tunteiden ruokkiminen
• Yhteishenkeä hajottava kateus ja kilpailu

Toisaalta vaikeisiin asioihin kytkeytyy aina jotakin merkityksellistä. Oikeudenmukaisuuteen liittyvät kysymykset ainakin ovat taistelun arvoisia. Kyse on vaikutus- ja päätäntävallasta ja laajemmin toimintakulttuurista ja arvoista, missä hengessä asioita työpaikalla viedään eteenpäin ja voiko kokea olevansa siinä osallinen. Siksi vaikeita tilanteita kannattaa tutkia ja selvittää. Ne kertovat siitä, mikä työoloissa koetaan tärkeänä, sekä asenteista ja moraalikäsityksistä, millaiseen toimintaan voi vilpittömästi sitoutua.

Työpaikkakiusaaminen

Termi kiusaaminen viittaa tarkoitukselliseen pahantahtoisuuteen, äärimmillään jopa väkivaltaan. Työkontekstissa käytetään mieluummin ilmaisua epäasiallinen kohtelu, johon työsuojelulain mukaan on puututtava. Työnantajat ovatkin ohjeistaneet käytäntöjä työpaikoilla, mutta huomanneet, että tilanteiden selvittäminen ei ole kovin helppoa. Yksi havaittu ongelma on ainakin prosessin käynnistämisessä. Kun yksilö tekee epäasiallisen kohtelun ilmoituksen työpaikalla, kuten asiaan kuuluukin, asia saa jo varsin raskaan statuksen. Tällöin ei jää tilaa asian tutkimiselle, vaan on jo ikään kuin otettu kantaa epäasiallisen kohtelun puolesta. Tämä vaikeuttaa keskustelua ja saa osapuolet syytös- ja puolustautumisasetelmiin rakentavan vuoropuhelun sijaan. Toki kyse on paljolti myös tavoista sanoittaa tilannetta. Tässä esihenkilön taito korostuu. Epäasiallisen kohtelun tilanteiden selvittämiseen ja purkamiseen kannattaa käyttää asiantuntijan apua, joko esihenkilötyön tukena tai itse selvitykseen.

Lue lisää työpaikkakiusaamisesta.

Konfliktit työpaikalla

Konfliktit alkavat tavallisesti erimielisyyksistä, dialogi ei onnistu tai eksyy väärälle raiteelle. Lopulta asiat eivät enää keskustele, vaan ne henkilöityvät. Alkujaan erimielisyys asiasta johtaakin henkilötason ristiriitoihin. Miksi asiat eskaloituvat konflikteiksi ihmisten kesken? ”Asiat asioina”-motto on välillä täysin mahdoton. Eskaloitumisessa mukana on ensin negatiivinen virittyminen ja lopulta kiihtymys. Ajatukset ja tunteet lähtevät laukalle. Ego on uhattuna tyyliin ”minä sinä minua pidät?”. Mielessä alkaa kiihtyvällä tahdilla risteillä erilaiset negatiiviset tulkinnat. Oikeastaan enempää ei tarvita, konflikti on valmis.

Organisaation tehokkuus kärsii aina ratkaisemattomista konfliktitilanteista. Niiden luonne on työoloissa tavallisesti varsin kompleksinen. Siksi asiantuntijan apu näissä tilanteissa on todella tarpeen.

Lue lisää konflikteista työpaikalla.

The post Vaikeat ryhmäilmiöt appeared first on Resilio.

Tiimityötä pidetään lähes itsestään selvästi toimivana työskentelymuotona. Yllättävän harvoin tiimirooleja kuitenkaan keskustellaan tarkemmin selviksi. Suurin osa tiimeistä onkin oikeastaan enimmäkseen nimettyjä henkilökokoonpanoja, hallinnollisesti saman esihenkilön alaisuudessa työskenteleviä ihmisiä.

Toki tiimejä perustetaan monista syistä ja eri tarpeisiin. Siksi tiimit ovatkin niin erilaisia. Tiimit elävät myös ajassa, on tiimin perustaminen, järjestäytyminen, henkilöitä lähtee pois tiimistä ja uusia tulee tilalle. Tiimejä hajotetaan ja muodostetaan uusia. Tiimillä on elinkaari, jossa on erilaisia vaiheita.

Toimivan tiimin perusedellytykset ovat tiimien moninaisuudesta huolimatta samantapaisia. Tarvitaan kykyä rakentaa ja ylläpitää luottamusta sekä kykyä ratkaista vaikeitakin asioita nopeasti. Toimiva tiimi määrittelee aktiivisesti toimintansa onnistumisen kannalta olennaiset kulmakivet, ja seuraa sekä muuttaa niiden painotuksia tarvittaessa. Nuori tiimi on hyvin erilaisessa tilanteessa kuin vakiintunut. Myös tiimiläisten kokemus vaikuttaa. Kokeneet konkarit ovat ehkä hyvin tottuneita tiimikäytäntöihin. Toisaalta uuteen tiimiin liittyminen on aina uusi tilanne, eivätkä samat säännöt välttämättä päde kuin aiemmin.

Tiimin tehtävänä on kuitenkin saada aikaan tuloksia. Tiimin tehtävässä voi tapahtua nopeitakin muutoksia ja tiimin täytyy pystyä sopeutumaan niihin viiveettä. Tiimiä verrataankin joskus elävään organismiin. Siltä odotetaan sopeutumiskykyä ja resilienssiä. Pysyvämmissä tiimeissä syntyy pidemmän ajan henkilösuhteita, jotka voivat edistää tai estää tiimin tavoitteita. Lyhyen elinkaaren tiimissä taas voi jäädä käyttämättä hyödyllinen osaaminen, kun ei tunneta kovin hyvin.

Tiimin suoriutumisen taso liittyy yhteispeliin, sooloilulle ei ole samalla tavalla sijaa kuin yksilövetoisissa tehtävissä. Tiimin tehtävistä ja tavoitteista kuitenkin riippuu, millaisia yksilösuorituksia tarvitaan. Joskus yksilötason erityiset venymiset ovat tiiminä onnistumisen kannalta ratkaisevia. Yksilön huippusuoriutuminen ammentaa voimansa psykologisesti turvallisesta taustasta. Jos voi luottaa muihin niin paljon, että uskaltaa sopivasti riskeerata, on mahdollista saavuttaa tiimitasollakin enemmän. Tiimeissä puhutaan paljon tasapuolisuudesta. Tämän puheen valossa saattaa elää virheoletus, että oltaisiin kuin samasta muotista tehtyjä. Tasapuolisuuden toive liittyy oikeudenmukaiseen kohteluun, joka ei välttämättä aina tarkoita, että jokaisen kohdalla kaikki tapahtuu samalla tavalla. Tiimien vahvuus on erilaisuuksissa. Tämä osataan monesti sanoa ääneen teoriana. Käytännössä tätä on kuitenkin joskus vaikea sietää. Erilaisuus on monen konfliktin taustalla.

Toimivan tiimin kulmakivet:

1. Kyky rakentaa tietoisesti luottamusta
2. Kyky hyödyntää erilaista osaamista/ erilaisuutta tehokkaasti
3. Hyvä kommunikaatio
4. Vaikeiden asioiden käsittely
5. Sitoutuminen tiimin tehtävään
6. Vastuunkanto omassa roolissa

Tiimitoiminnassa helppo on helppoa. Luontainen kiinnostus muihin ja halu kanssakäymiseen yhteisen tehtävän edistämiseksi alkaa kantaa kuin itsestään. Luottamus rakentuu ja sitoutuminen ja vastuu omasta toiminnasta on luonnollista. Tiimitoiminnassa vaikeat asiat alkavat kertautua nopeasti, erilaisuus ja erimielisyys johtavat kommunikaation vaikeutumiseen ja vähenemiseen. Asioita ei saada käsiteltyä ja ratkottua. Tiimin luontainen flow menee rikki. Syntyneistä poteroista käsin ei pystytä tehokkaaseen toimintaan. Toiminta lamaantuu. Toimivan tiimin kulmakivien rapautuessa on viimeistään tehtävä jotakin ongelman ratkaisemiseksi. Olisiko etupainotteinen huolenpito kuitenkin tärkeää.

Ulkopuolisen asiantuntijan näkökulmat tiimityöhön ovat toisinaan tarpeen. Kerromme mielellämme palveluistamme tarkemmin. Työnohjaus on perinteinen keino pitkäjänteiseen tiimin vuorovaikutuksen ja toiminnan kehittämiseen. Työyhteisökeskustelulla voidaan kohdistaa keskustelu vaikkapa tiettyihin yhteistyötä hankaloittaviin teemoihin. Esihenkilölle suunnatuilla palveluilla esihenkilö saa tukea ja reflektiopintaa työhönsä tiimin tukena.

The post Toimivan tiimin kulmakivet appeared first on Resilio.

Työhyvinvoinnista sanotaan, että se on kokonaisvaltainen olotila, josta vastuu on sekä työnantajalla että työntekijöillä. Muuttuvana kokemuksena ja olotilana hyvinvointi työssä syntyy monenlaisista tekijöistä. Sitä ylläpidetään hyväksi katsotuilla tavoilla, ja jos se heikkenee, tilanne yritetään korjata. Koetussa työhyvinvoinnissa on aina mukana yksilöllisiä, yhteisöllisiä ja rakenteellisia tekijöitä.

Onkin hyvä kysymys, voiko työhyvinvointia johtaa, vai syntyykö se sitä kautta, että johdetaan asioita ja ihmisiä hyvin. Silloin myös työntekijät ymmärtävät oman vastuunsa kokonaisuudessa. Kyse on siis laajemmin työpaikan kulttuurista, onko halua mahdollistaa hyvinvointi työssä samalla kun toteutetaan kannattavaa liiketoimintaa.

Toimivan työkulttuurin eteen kannattaa tehdä pitkäjänteistä työtä.  Työhyvinvoinnin tarpeet ja painopisteet vaihtelevat, ja kokonaisuutta kannattaakin ajatella rakennusprojektina, jossa tuetaan ja vahvistetaan perustuksia tilanteen mukaan. Vahvan kivijalan turvin kehittäminen ja uudistuminen onnistuvat varmemmin. Työhyvinvointia ei rakenneta yksittäisillä tyhy-päivillä, vaan tärkein työ tehdään arjessa ja päivittäisissä kohtaamisissa. Työhyvinvoinnin pitkäjänteisen kehittämisen pitäisi olla yksi tärkeimpiä strategisia päätöksiä.

Työhyvinvointia tukeva kulttuuri syntyy useista elementeistä

Kulttuuri syntyy ja elää sen mukaan ketkä sitä rakentavat. Ihmiset ja tehtävät vaihtuvat, projektit alkavat ja päättyvät. Työpaikan kulttuurin parissa onkin tehtävä työtä monella tasolla ja tärkeisiin teemoihin on palattava aika ajoin uudelleen. Isommissa organisaatioissa voi olla ns. mikroilmastoja, kulttuurin aikaansaamia hyviä tai huonoja  tiivistymiä.

Lähtökohtana työhyvinvoinnille on hyvä terveys ja osaaminen. Jos työ on mielekästä ja sopivasti resursoitua, syntyy aikaansaannoksia. Jos tätä tehdään hyvässä ja kannustavassa yhteisössä, jota johdetaan hyvin, kokonaisuus alkaa olla jo varsin hyvin kohdallaan.  Koska kyseessä on yksilöiden ja yhteisön monimutkainen kokonaisuus, voidaan laatia pitkä lista eri tasoisista työhyvinvoinnin rakennuspalikoista. Toisaalta ne ovat yksilökohtaisia, toisaalta yhteisön aikaansaamia, jotkut konkreettisempia, toiset hyvin abstrakteja. Työhyvinvointiin latautuu runsaasti mielipiteitä muna-kana-problematiikan tyyliin, mitä on oltava ensin, jotta seuraisi hyvinvointia.

Työhyvinvoinnin rakennuspalikoita:

• Työtehtävän selkeys
• Roolit
• Merkityksellisyys
• Sitoutuminen
• Vastuun kanto
• Motivaatio
• Oppimisen ja uudistumisen tukeminen
• Organisoituminen
• Palaverikäytännöt
• Viestintä
• Vuorovaikutus
• Psykologinen turvallisuus
• Muutosten hallinta

Me Resiliossa ajattelemme työhyvinvoinnin syntyvän sekä työn toimivista rakenteista että työssä tarvittavista yksilön ja yhteisön taidoista. Mielestämme on turhaa panostaa näennäisesti esim. psykologiseen turvallisuuteen, jos sen edellytykset eivät toteudu. Edellytykset taas ovat hyvin työpaikkakohtaisia, koska eri asiat ovat eri työpaikoilla kunnossa tai epäkunnossa. Siksi kannattaa mennä tyvestä puuhun, ja laittaa ensin perusasiat, kuten roolit ja vastuut kuntoon. Johdon tuki ja konsultointi tarjoaa tukemme pitkäjänteiseen kehittämiseen. Työyhteisön työnohjaus taas tukee psykologisesti turvallisen kulttuurin rakentumisessa.

The post Työhyvinvoinnin rakentaminen appeared first on Resilio.

Jokainen esihenkilö kohtaa vaikeita tilanteita työssään. Ne voivat olla hankalia kohtaamisia, yksilö- tai ryhmätilanteita. Vaikeiden tilanteiden hoitamiseen ei voi antaa tilanteesta toiseen toimivia nyrkkisääntöjä, sillä se mikä on yhdelle esihenkilölle hankalaa, ei toiselle ole.

Esihenkilöiden kannattaisikin hyödyntää enemmän toistensa osaamista työpaikoilla. Vaikean tilanteen käsittelyssä on hyvä aloittaa hahmotuksella siitä, mitä asioita tai ilmiöitä voi tilanteessa tunnistaa. Kun on käsitys siitä, mistä on kysymys, on helpompi toimia.

Esihenkilön pohdintoihin kuuluu, kuinka säilyttää johdonmukaisuus ja työntekijöiden oikeudenmukainen kohtelu vaikeissa työelämätilanteissa. Joskus hankalat tilanteet syntyvät kuin tyhjästä. Jälkeenpäin tapahtumien ja ajatusten kulku on nähtävissä selkeämmin mutta ennakointi on vaikeaa. Esihenkilön motivaatio ja kokemus vaikuttaa siihen, kuinka paljon hän haluaa nähdä vaivaa vaikeiden tilanteiden hoitamiseksi hyvin. Vaivannäkö yleensä kannattaa. Se on investointi työyhteisön turvallisuuden tunteeseen.

Esihenkilö kohtaa työssään yksilö- ja ryhmäpsykologisia ilmiöitä. Niiden ymmärtäminen on tärkeää, jotta esihenkilö pystyy toimimaan uskottavasti ja johdonmukaisesti. Epäoikeudenmukaisuuden kokemukset ovat suurimpia katkeruuden aiheuttajia työelämässä. Niillä on välitön vaikutus motivaatioon ja työtehoon. Vaikeiksi tunnistetut tilanteet kannattaa hoitaa huolella. Asiantuntijan kanssa keskustellen saa ratkaisumahdollisuuksia, joita arjen paineessa ei ehkä tule ajatelleeksi. Täältä löydät esihenkilölle suunnatut palvelumme.

Yksilötason reaktioita:

• Innostus
• Ilo
• Pettymys
• Kateus
• Ystävällisyys
• Epäily

Työelämän ryhmäilmiöitä:

• Valtataistelu
• Kilpaileminen
• Kuppikunnat
• Ulkopuolisuus
• Yhteenkuuluvuus
• Auttaminen

Epäasiallisen kohtelun tilanteiden selvittäminen on vaikeimpia esihenkilötyön tilanteita. Kokemuksemme mukaan kiirehtiminen ratkaisuihin paineenalaisessa tilanteessa johtaa tavallisimmin hankalan tilanteen pitkittymiseen. Palaute työyhteisöiltä on tyypillisesti, että asiaa ei tutkittu tarpeeksi hyvin. Ratkaisut tehtiin vajavaisen tiedon perusteella. Näkemyksemme mukaan ”totuuden” selvittäminen on näissä tilanteissa vaikeaa. Tärkeämpää olisi keskustelu osapuolien kesken ja ratkaisun hakeminen neuvottelemalla ja sovittelemalla. Ajan ottaminen tähän muun kiireen keskellä voi tuntua haastavalta. Kuitenkin jokainen osapuolia tyydyttävä ratkaisu on tärkeä panos siihen, voiko työyhteisön kykyyn ratkaista ongelmallisia tilanteita luottaa. Tietoisuus ja luottamus kykyyn ratkaista ongelmia rauhoittaa työyhteisöä. Asioita ei tarvitse eskaloida, koska tiedetään, että ratkaisut tarvittaessa löydetään.

Ota yhteyttä jos kaipaat apua vaikeisiin tilanteisiin!

The post Vaikeat tilanteet esihenkilötyössä appeared first on Resilio.

Työpaikkakiusaaminen, epäasiallinen kohtelu työpaikalla vai laiton teko? Terminologia jakaa vahvasti mielipiteitä. Työpaikkakiusaaminen on hankala ilmaisu, koska se viittaa pahantahtoisuuteen ja tarkoitushakuisuuteen. Kiusaamiseen liittyy toisen tietoinen piinaaminen. Epäasiallinen kohtelu työpaikalla antaa neutraalimman kuvan.

Monissa työpaikkatilanteissa onkin niin, että tapahtuu ns. henkisiä työtapaturmia. Sanottiin tai toimittiin tavalla, josta seurasi hankaluuksia, mutta ei varsinaisesti tarkoitettu pahaa. Johdonmukainen epäasiallinen toiminta taas viittaa lainvastaiseen toimintaan. Joko tahallisesti tai tahattomasti. Myös ”en tarkoittanut pahaa”-puolustautumisen taakse näytetään menevän silloinkin, kun toimintatyylissä todella olisi korjattavaa.

Epäasiallisuutta voi tutkia lyhyen tarkastuslistan avulla, onko kyseessä:

• erilaiset kohtuuttomat vaatimukset
• epäoikeudenmukainen kohtelu
• kohdattu huono käytös

Toki kiusaamistilaisiin liittyy aina vaikeasti määriteltävä tulkinnallinen ulottuvuus, ja yllä mainittu luokittelu saattaa pyöristää pahimpia kiusaamisen ilmiöitä kuten erilaiset systemaattisen häirinnän ja vainoamisen muodot, vallan väärinkäytön (uhkailu, pelottelu, valta-aseman hyväksikäyttö), tiedon panttaamisen, sabotoinnin (kaikenlaisen hankaloittamisen), yksityisyyden ja persoonan loukkaamisen.

Yksilöllisissä tulkinnoissa taas on aina mukana siihenastinen elämänhistoria. Menneisyyden kokemukset voivat virittää vahvan tunnereaktion, kun jokin tapahtuma nykyhetkessä muistuttaa menneistä. Ikävimpiä mitätöinnin kokemuksia syntyy, kun joku toinen määrittelee omaa kokemusta ohittaen koetun nöyryytyksen, vähättelyn tai mitätöinnin. Kaikki epäasiallinen käytös ei ole kiusaamista sen pahantahtoisessa merkityksessä. On kuitenkin paljon ajattelematonta käytöstä, jonka seurauksena kehittyy inhimillisiä umpisolmuja.

Joitakin ohjenuoria kiusaamistilanteen selvittämiseen:

• Kiusatuksi tuleminen on kokemus, johon liittyy voimakkaita tunteita. Niitä ei tule sivuuttaa vaan käsitellä rauhallisesti ja huolellisesti.
• Jos ei ole kärsivällisyyttä tai osaamista tilanteen selvittelyyn, kannattaa ottaa mukaan asiantuntija, joka ymmärtää tunnetason ilmiöitä.

Hankala tilanne ei yleensä korjaudu sillä, että todetaan työpaikalla odotettavan aikuista käytöstä, ja että kaikkien kanssa on vain tultava toimeen. Näinhän se periaatteessa on, ja aikuiset tietävät tämän. Pulma onkin konfliktoituneessa tilanteessa paljon monimutkaisempi. On saatava kiinni ongelman juurisyistä ja löydettävä niihin tyydyttävät ratkaisut. Jos juurisyyt liittyvät yksilön tulkinta- tai loukkaantumisherkkyyteen, silloin autetaan yksilöä. Konfliktissa on kuitenkin aina vähintään kaksi osapuolta, joten parasta olisi löytää toimiva ratkaisu siihen yhteistyösuhteeseen, jossa tunnelma on kovasti kiristynyt.

Työpaikan inhimillisten umpisolmujen selvittäminen vahvistaa yhteisön luottamusta siihen, että jatkossakin hankalissa tilanteissa löydetään ratkaisut, ja asiat eivät jää kytemään. Luottamusta vahvistavaa työtä saatetaan joskus joutua tekemään pitkään, jos vaikea tilanne on rapauttanut työyhteisön toimintakykyä pitkäkestoisemmin.

Ei kannata jäädä yksin hankalan tilanteen kanssa, olit sitten työntekijän tai esihenkilön asemassa. On kaikkien etu, että työyhteisöä kuormittava tilanne saadaan selvitettyä ja ratkaistua. Useimmilla työpaikoilla on henkilöstö- ja työsuojelutoimintaa. Osaamista todennäköisesti löytyy. Asiantuntijan tekemä tilanneselvitys antaa askelmerkit kuinka edetä silloin, kun tilanteen selvittäminen vaatii ulkopuolista silmää. Tyypillisin kiusaamistilanteen selvittämisen virhe on kiirehtiä silloin, kun pitäisi pysähtyä ja miettiä viisain tapa mennä eteenpäin. Pohtimisen paikka on esim. siinä, milloin epäasiallisen kohtelun prosessi työpaikalla käynnistyy. Usein kuulemamme negatiiviset kommentit prosesseista liittyvät siihen, että hutkitaan ennen kuin on tutkittu. Ollaan siis jo pitkällä prosessissa statuksella epäasiallinen kohtelu sen sijaan, että oltaisiin pysähdytty ja todettu, että ymmärsimme toisiamme väärin ja siitä seurasi sekaannus.

The post Työpaikkakiusaaminen appeared first on Resilio.

Työnohjaus on rahallinen ja ajallinen sijoitus omaan työhyvinvointiin. Työhyvinvointia taas syntyy, ikään kuin sivutuotteena, kun työnohjaukseen osallistuva saa pohtia kaikkia mieltään askarruttavia asioita, jotka ihan oikeasti ratkeavat puhumalla. Nekin ongelmat, joihin ei pitänyt olla ratkaisua olemassakaan.

Työnohjaus on ammattilaisen kanssa käytävää tavoitteellista keskustelua omasta työstä. Eipä kuulosta kovin myyvältä tuokaan. Eikä se, että työnohjaaja ei anna ratkaisuja mihinkään, harvoin edes ehdotuksia. Näennäisesti ihminen joskus toivoisi, että kunpa joku vain sanoisi mitä tekisin. Mutta eivät valmiit vastaukset meitä tyydytä, tahdomme itse päättää, vaikka joskus rohkaisua, herätteleviä kysymyksiä ja vaihtoehdoilla leikittelyä avuksi tarvitsemmekin. Näissä työnohjaaja voi olla avuksi. Osaava työnohjaaja osaa johdatella ohjattavan sellaiseen mielenmaastoon, jossa pohdinnoissa päästään pidemmälle kuin arkisessa keskustelussa. Työnohjaus on prosessi, joka elää molemmissa myös tapaamisten välillä.

Työnohjaajakollegani Asta, joka sattuu olemaan lisäksi myös psykoterapeutti, oli pohdiskellut työnohjauksen ja terapian eroa kävelylenkillä. Kiviröykkiöön metsässä törmättyään hän keksi havainnollistavan esimerkin ja jakoi sen meidän muidenkin kanssa: Ihminen törmää väistämättä elämässään johonkin esteeseen, rajoittavaan tai harmittavaan, vähän kuin kiviröykkiö keskellä reittiä. Terapiassa alettaisiin ehkä pohtia kivien alkuperää ja koostumusta, miten ne ovat syntyneet ja miten vaikuttavat elämääni. Työnohjauksessa, erityisesti ratkaisukeskeisessä sellaisessa, taas ollaan suoraviivaisempia ja kysytään, että miten noiden kivien kanssa voisi elää? Miten niihin suhtautuisin? Ja menisinkö niiden yli vai kiertäisinkö ne. Työelämässähän on paljon sitä, minkä mielellämme muuttaisimme tai poistaisimme ja silti sen kanssa on pärjättävä. Toisaalta näin saattaa olla elämässä laajemminkin. Työnohjauksessa käsitellään työtä, mutta kyllä ne positiiviset vaikutukset valuvat kaikkeen elämään.

Työnohjauksen voimasta ja tehosta on hankala kirjoittaa. Sen voima tulee kuitenkin selväksi jokainen kerta, kun asiakas lähtee tapaamisesta huojentuneena, pikkuisen helpottuneena, innostuneempana, varmuuttaan löytäneenä, jonkin asian ratkaisseena ja suuntaansa tarkistaneena. Sitten työnohjaaja vie kahvimukit tiskikoneeseen ja toteaa taas kerran mielessään, että olipa ilo olla avuksi, mutta sivuroolissahan minä olin, kaikki viisaus ja oivallus oli jo olemassa asiakkaassa itsessään. Se, että se saatiin esiin, vaati vain hiukan työnohjaajan apua.

Kirjoittaja on Resilion asiantuntija ja työnohjaaja Anna Klemi, joka uskoo yhteisen oivaltamisen voimaan.

The post ”No siellä puhutaan ja juodaan kahvia…” eli mitä työnohjauksessa oikeasti tapahtuu appeared first on Resilio.

Erään avokonttorin naulakossa roikkui keltainen huomioliivi. Liivistä oli ajan saatossa kehittynyt työporukan kätevä viestintäväline.  Jonain aamuina joku huonon lähdön päivälleen saanut saattoi vetää liivi niskaansa ja viestiä sillä muille, että nyt on erittäin huono aamu häiritä. Tai sitten sen saattoi laittaa päälleen, kun teki jotain keskittymistä vaativaa. Joskus joku tikkuisempi henkilö saattoi kahvilta palatessaan löytää tuolilleen jätetyn liivin vinkkinä, että nyt voisit vähän tarkistaa käyttäytymistäsi. 

Huomioliivi toimi hienosti tuossa työyhteisössä ja kertoo paljon käyttäjistään, juuri siitä porukasta. Jossain toisessa työporukassa ”huonon aamun” näkyminen jossakussa olisi ollut huomattavasti isompi ja vaikeampi asia. 

Työyhteisö määrittelee itse sen, miten käyttäydytään, jokainen osallistuu määrittelyyn, tahtomattaankin ja liian usein sitä itse tiedostamattaan.  Jokaisella työpaikalla kannattaisi määritellä yhdessä ja ääneen se, mitä asiallisella työkäyttäytymisellä meillä tarkoitetaan. Yhdessä piirretyissä rajoissa olisi sitten jokaisen helppo toimia tietäen, että nyt en ainakaan loukkaa ketään. Kun jokainen osallistuu keskusteluun, jokainen sitoutuu ja saa sanottua sen mikä on mielessä pyörinyt ehkä kauankin.  

Asiallinen työkäyttäytyminen ei sulje pois rentoutta ja välittömyyttä tai huumoria, edes huonoa, silloin kun sen kaikki hyväksyvät ja jolle osa jaksaa jopa nauraa. 

Valitettavan harvassa työpaikassa tätä keskustelua on käyty ihan oikeasti ja niin, että kaikki ovat saaneet osallistua siihen.  Keskusteluun herätään yleensä vasta siinä vaiheessa, kun joku on kokenut hankaluutta jo pitkän aikaa, asia on paisunut ja pahaa mieltä on kertynyt niin, että se uhkaa ryöpsähtää yli. Kukaan ei halua leimautua työporukan nillittäjäksi, siksi yksittäisen henkilön voi olla vaikea ottaa asiaa puheeksi, vaikka syytä olisikin. 

Eikä keskustelua asiallisesta tai sopivasta työkäyttäytymisestä tarvitse käydä siinä hengessä, että mikä on kiellettyä ja mikä ei-sopivaa ja tuomittavaa. Pikemminkin keskustelun suunta olisi se, että mitä hyvää meidän vuorovaikutuksessamme jo on, mitä voidaan voimistaa ja paisuttaa entisestään? Ehkä se on reilulla kädellä annettua kriittistä, mutta rakentavaa palautetta, sivulauseissakin kuuluvaa ylpeyttä omasta ja kaverin osaamisesta, aitoa ammattiylpeyttä tai vaikka yksilöllisten työtapojen kunnioittamista ja huomioimista. Se mihin keskitytään kasvaa ja valtaa alaa jättäen heikosti kasvutilaa jollekin, joka saakin näivettyä pois, kuulostaa liian yksinkertaiselta ollakseen totta, mutta on silti.

Resilion pysäkki voisi olla teidän paikkanne yhteiselle keskustelulle. Ota yhteyttä. 

Kirjoittaja on Resilion asiantuntija Anna Klemi, joka ei selviäisi ilman huumoria (työ)elämässäkään.

The post Ollaan ihmisiksi appeared first on Resilio.

Hyvinvointi työssä sai uuden ulottuvuuden, kun aloimme tehdä sitä kodeissa ja mökeillä. Keittiönpöydät ja olohuoneen sohvat ovat palvelleet intensiivisen työskentelyn polttopisteinä. Kaikilla ei ole työhuoneen ylellisyyttä kotonaan ja varsin luovia ratkaisuja työpisteiksi onkin kodeissa viritetty.

Nyt on se hetki, jolloin kannattaa tarkistaa, millä periaatteilla tätä etäisempää järjestäytymistä työn kannalta pidetään koossa. Fyysinen ympäristö, konkreettinen työpaikka virittää meitä työtoimintaan ja parhaimmillaan jopa flow-tilaan. Kotityöpisteen rauha voi mahdollistaa hyvän keskittymisen, mutta työhön liittyviä virikkeitä voi olla vaikea tavoittaa ilman työyhteisön inspiroivaa vaikutusta.

Haluamme esitellä viisi askelta, joiden avulla voit varmistaa, että tasapaino löytyy uuteen normaaliin.

1. Johtamistyön tuki

Ilman motivoituneita ja sitoutuneita esihenkilöitä asiat eivät pysy hallussa. Onko käsitystä, kuinka organisaation esihenkilöt kokevat tilanteensa? He rakentavat ja uudistavat yhteistyön kulttuuria. He ylläpitävät ja tukevat yhteyksiä, jotka ovat toiminnan kannalta elintärkeitä. Esihenkilöyhteisön keskinäinen yhteistyö on yhteisen työkulttuurin kehto. Esihenkilöiden tulee jakaa yhteistä, jatkuvassa muutoksessa olevaa tilannekuvaa. Johtamistyön tueksi saatetaan tarvita yhteisöllisyyttä vahvistavaa liimaa. Käytännössä se tarkoittaa kommunikaation ja vuorovaikutuksen toimivuuden varmistamista. Havainnoiva ja motivoiva haastattelu on tehokas työkalu ammattilaisen käsissä. Ota meihin yhteyttä, jos haluat vahvistaa vuorovaikutuksen säikeitä esihenkilöyhteisössä.

2 Työyhteisön herättely

Työyhteisö kaipaa herättelyä yhteisönä. Yhteisö koostuu yksilöistä, joista jokaisella on omat intressinsä ja motivaationsa, josta käsin hän asioita ja tilanteita tarkastelee. Ihmisellä on aina intressi johonkin suuntaan. Intresseissä ja motivaation suuntautumisessa on paljon hyödynnettävissä olevaa voimaa. Motivaatiota ei voi pakottaa, mutta sitä voi viritellä ja herätellä. Kun löytyy omalta kannalta uskottava ja hyvä skenaario, on helppo suunnata toiminta kohti päämäärää. Silti ei voi olettaa, että yksi skenaario innostaa jokaista. Skenaarioiden niukkuus on tyypillinen sudenkuoppa johtamistyön kannalta. Niitä täytyy olla useampi kuin yksi. Johtajan oma skenaario ei riitä.

3 Roolien ja vastuiden toimintadynamiikan muutosten ymmärtäminen ja tarkistaminen

Roolien ja vastuiden toimimattomuus juontaa siitä, että on vaikea pystytellä mukana aikajanan monenlaisissa tapahtumissa. Aikaikkuna on kaikille sama, mutta rooleihin liittyvien vastuiden hoitaminen on hankalaa, sillä prosessit harvoin tapahtuvat läpinäkyvästi prosessikaavioiden mukaan. Tähän toki pyritään, mutta elämä on joka päivä yllätyksellinen. Kun tapahtumia on paljon, ja ne kolhivat toisiaan ja ymmärrys työkavereita kohtaan alkaa olla koetuksella. Alkaa ihmettely, miksi muut eivät hoida vastuitaan. Dynamiikkaa joutuu jatkuvasti seurailemaan ja siihen on hyvä suhtautua realistisella hyväntahtoisuudella, puuttuen samalla epäkohtiin, kun niitä ilmenee.

4 Johtamisjärjestelmän kirkastaminen

Johtamisjärjestelmä on kaikkien samassa toiminnassa mukana olevien järjestelmä. Johtamisjärjestelmä toimii, jos jokainen noudattaa rooliaan ja toteuttaa niitä asioita, joita häneltä odotetaan. On organisaatioita, joissa johtamisjärjestelmä on jatkuvasti epäselvä. Sitä ei sanoiteta riittävästi. On myös organisaatioita, joissa on johtamisjärjestelmä, mutta sitä ei noudateta. On näennäinen järjestelmä mutta todellisuus toimii muiden lakien mukaan. Johtamisjärjestelmä on sopimus yhteistyöstä. Se voi toimia vain, kun kaikki osalliset suostuvat siihen ja kunnioittavat sitä niin paljon, että haluavat toimia sen mukaan. Periaatteessa järjestelmä tekee yhteistyön helpommaksi. Johtamisjärjestelmän voi nähdä toimintakoodina tai etikettinä, jota jokainen noudattaa.

5 Kurssin säännöllinen tarkistaminen

Jostakin syystä kurssin säännöllinen tarkistaminen ja seuraaminen on vaikeaa. Luultavasti se liittyy ainakin siihen, että seurantaan tarvitaan jonkin verran pysähtymistä ja aikaa. Voi olla, että on rakennettu mittareita, joilla seurantaa tehdään. Sitä on yritetty mittarein rakenteellistaa ja helpottaa. Jos mittarit mittaavat oikeaa asiaa oikein, voi tämäntapainen seuranta onnistua. Kurssin oikeellisuus on myös hienoviritteinen ja intuitiivinen asia. Oikeassa suunnassa olemiseen liittyy paljon laadullista tietoa, joka välittyy eri tavoin kuin numeerinen fakta. Ota meihin yhteyttä, jos haluat tavoittaa asioita pintaa syvemmältä. Olemme hienoviritteisyyden ammattilaisia.

Kirjoittaja on Resilion  asiantuntija ja Työ- ja organisaatiopsykologian erikoispsykologi Eerika Skarp,  joka on pohjattoman kiinnostunut monimutkaisista ja inhimillisistä työyhteisöilmiöistä. 

The post Elokuussa palataan työn ääreen – Resilion 5 askeleen ohjelmalla se onnistuu! appeared first on Resilio.

Tilastot osoittavat masennuksen kivunneen merkittävimmäksi työkyvyttömyyden aiheuttajaksi. On houkuttelevaa tulkita, että monilla elämänhallinnan taito pettää ja pitäisi vain olla lujempaa tekoa, että kestäisi elämässä eteen tulevia tilanteita. Tällainen tulkinta on osa yleisempää psykologisoitumisilmiötä, eli sitä, että aiemmin yhteiskunnallisina ja rakenteellisina ongelmina nähdyt ongelmat ajatellaan vain yksilön psyko-emotionaalisina puutteina ja epäonnistumisina. Tällöin myös ratkaisut ongelmiin nähdään yksilön vastuulla ja psykologis-terapeuttisina

On kuitenkin kiistaton tosiasia, että työuupumus ja masennus liittyvät toisiinsa. Tunnettua on myös se, että työuupumus-diagnoosilla ei myönnetä etuisuuksia samalla tavoin kuin masennus-diagnoosilla. Monet todellisuudessa työhön linkittyvät teemat piiloutuvat siis usein masennuksen nimikkeen alle.

Psyykkinen hyvinvointi sekä työ ja työyhteisö liittyvät vahvasti toisiinsa. Jos työtä on liikaa, sitkeinkin työntekijä väsyy. Työn merkityksellisyys ja arvostus tukevat toisaalta jaksamista ja itsetuntoa. Valtaosa meistä nauttii siitä, että pystyy hoitamaan työnsä hyvin. Tähän tarvitaan kokemus riittävästä kognitiivisesta ja emotionaalisesta hallinnasta työssä. Tämän onnistumisessa psykologisesti turvallinen työyhteisö voi tukea merkittävästi. Myös taloudellinen epävarmuus ja koronakriisin laajemmat merkitykset ovat ravistelleet perustavanlaatuisella tavalla perusturvallisuuttamme, toisilla aloilla enemmän toisilla vähemmän. Turvallisuuden kokeminen on toki osa yksilön kokemusmaailmaa mutta yhteisö voi monella tapaa synnyttää ja hajottaa sitä. Kun rakentavat voimat ovat voitolla, kokonaisuus toimii.

Turvallisuuden rakentamiseen on kiinnitettävä huomiota

Turvallisuuden tunnetta voi vahvistaa monella tapaa. Yhteenkuuluvuuden vahvistaminen tukee turvallisuutta, ja tähän on jouduttu keksimään luoviakin ratkaisuja, kun olemme olleet fyysisesti etäällä toisistamme. Vaikeistakin asioista voi yrittää viestiä niin, että kaikenlaisille tunteille jää tilaa ja niitä voidaan käsitellä, vaikka samalla pyritäänkin luomaan luottoa ja suunnitelmaa tulevaan.

Kun työ toteutuu monipaikkaisissa tiimeissä etäältä johtaen, turvallisuuden rakentamiseen pitää kiinnittää erityistä huomiota. Myös toiminnan rakenteita on tarkasteltava säännöllisesti, jotta työn tekeminen säilyy sujuvana.  Työyhteisössä on hyvä sopia selkeistä ohjenuorista, jotka helpottavat vuorovaikutusta. Kielenkäytön on oltava ystävällistä, vaikka mielipiteet eivät kohtaisi. Tärkeille asioille on hyvä jättää rauhaa kiireisten aikataulujen keskellä, jotta pelkkä jatkuva kiireen tuntu ei ylläpitäisi uhkareaktiota. Johdon tehtävä on pitää huolta siitä, että työssä on mahdollista pärjätä, onnistua niin yksilönä kuin yhteisönä. Psykologisesti turvallisessa työyhteisössä uskaltaa mokata, ja virheitä voidaan tarkastella vaikkapa prosessin kannalta niistä oppien. Myös se on totta, että on olemassa erilaisia herkkyyksiä vaikkapa ahdistumiseen. Psykologisesti turvallinen yhteisö voi kuitenkin kannatella yksilöä ja tarjota jopa uudenlaisia oppimiskokemuksia, joissa pieni kupru ei johtanutkaan ikävämpiin seurauksiin.

Psykologinen turvallisuus on merkittävässä roolissa paitsi yksilön myös työn tuottavuuden ja toimivuuden kannalta. Turvallisessa yhteisössä epäselvyydet saadaan nopeasti käsittelyyn ja ne uskalletaan käsitellä loppuun asti. Mahdollisesti toistuviin virheisiin ja työn prosessien toimimattomuuksiin päästään pian kiinni, ja vaikkapa ohjeistusta voidaan parantaa. Ajattelutapojen erilaisuus ei haittaa, sillä voi luottaa, että lopulta halutaan yhteistä hyvää. Pienet hermostumiset ja mielen pahoittamiset eivät johda lukkiutuneeseen kommunikaatio- ja tunneilmastoon, ja tieto kulkee tehokkaasti. Yhteiset tavoitteet ovat uskottavia ja niihin on helppo sitoutua.

Turvallisen työympäristön vaaliminen on kaikkien tehtävä, vaikkakin johto on siinä avainasemassa. Jokainen meistä voi pohtia, millaista ilmapiiriä itse haluaa rakentaa, ja mitä käytännön tekoja sen eteen voi tänään tehdä. Miten juuri sinä voisit tänään olla työkaverille pieni pala turvallisuutta?

Kirjoittaja on Resilion asiantuntija ja työterveyspsykologi Emmi Nousiainen, joka on työpaikoissaan saanut kokenut turvaa ja yrittää sitä tarjota myös kollegoille.

The post Psykologisesti turvallisen työyhteisön rakentaminen appeared first on Resilio.

Meiltä toivotaan usein helppoja ”tee se näin” -ohjeita, mutta tässäkään tilanteessa yksiselitteisesti oikeita tai vääriä ratkaisuja ei valitettavasti ole tarjolla. Kuhunkin organisaatioon sopivin malli riippuu perustehtävästä ja (liike)toiminnan tavoitteista sekä työn ja työntekijöiden ominaispiirteistä. Voisiko tässä kohtaa aidosti hyödyntää kriisin mukanaan tuoman mahdollisuuden kulttuurin kehitykseen ja pysähtyä pohtimaan, millainen vanhan ja uuden hybridimalli juuri teidän organisaatiossanne toimisi parhaiten?

Muuttuvaa tilannetta voidaan tarkastella myös resilienssin eli muutoskyvykkyyden kautta. Yksilön näkökulmasta resilienssi on usein nähty kykynä palautua ja toipua kriiseistä. Myös organisaation näkökulmasta kriisin jälkeinen toimintakyvyn palauttaminen on tärkeää, mutta nykykäsityksen mukaan resilienssi tulisi nähdä laajempana kykynä mukautua ja sopeutua ympäristön muutoksiin sekä ennakoiden että reagoiden. Paluu aiempaan ei yleensä ole mahdollista eikä kannattavaakaan.

Kokosimme viisi vinkkiä kehittämistyöhön:

1. Kysy, älä oleta

Älä oleta, että kaikki alaisesi tai kollegasi haluavat tehdä paljon etätyötä, koska se on toiminut itselläsi. Älä oleta, että koska itse kaipaat toimistolle, kaikki muutkin kaipaavat. Kysy! Tee kysely, soita ihmiset läpi, tarjoa alustoja ja mahdollisuuksia keskustella kokemuksista ja toiveista avoimesti.

2. Lähesty asiaa organisaation tehtävän kautta

Yksi malli ei toimi kaikille organisaatioille, vaan työn tekemisen tapojen on palveltava tehokasta työn tekemistä. Kuinka paljon työstä vaatii aitoa yhdessä tekemistä, mikä osuus on yksittäisen asiantuntijan käsissä? Onko työllä kuinka paljon pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteita ja miten huolehditaan, että molempien tekemiseen jää aikaa? Osallista tähänkin henkilöstöä itseään, sillä heillä on yleensä paras tieto esimerkiksi tiedonkulun toimivuudesta työprosessien kannalta.

3. Lähesty asiaa yksilön työtehtävän ja toiveiden kautta

Tasa-arvoisuuden ja tasapuolisen kohtelun ei yleensä tarvitse tarkoittaa tasapäisiä kaikille samoja sääntöjä. Tärkeintä on pyrkimys tarjota kaikille paras kompromissi omien tehtävien ja toiveiden suhteen. Vastaanottovirkailija ei valitettavasti pysty hoitamaan perustehtäväänsä etänä, mutta sen ei tarvitse tarkoittaa sitä, ettei kukaan muukaan saa tehdä etätöitä. Ja ehkäpä vastaanottovirkailijakin voisi olla jonkin päivän kuukaudessa kotitoimistolla hoitamassa muita tehtäviään?

4. Mukauta palaverikäytännöt ja prosessit uusiin työtapoihin

Aiemmat palaverikäytännöt ym. totutut tiedonvälityksen tavat kannatta todennäköisesti purkaa osiin ja suunnitella uudelleen. Jokaviikkoisen totutun viikkopalaverin sijaan voisikin olla tarvetta vaikkapa lyhyisiin Teams-kokouksiin akuuttien käytännön kysymysten ratkaisemiseksi, ja fyysisesti yhdessä vietetty aika voidaan ehkä pyhittää luovemmalle ja kokonaisvaltaisemmalle keskustelulle. Verkkopalavereissa myös jakautuminen pienempiin tiimeihin on yleensä toimiva tapa synnyttää keskustelua ja käytännössä edistää tavoitteita. Muista päivittää myös esimerkiksi perehdytysprosessi, mm. ”hiljaisen tiedon” siirtymiseen kannattaa jatkossa kiinnittää erityistä huomiota.

5. Kokeile ja sovi seurannasta

Toimintamallit ja käytännöt eivät ole kiveen hakattuja, vaan niitä voi kokeilla ja tarkistaa käytäntöjä aika ajoin. Kokeilkaa siis rohkeasti, työtapoja voi helposti muokata myöhemminkin. Tärkeää on sopia jo aluksi, milloin ja miten uusia käytäntöjä arvioidaan ja tarvittaessa muokataan.

Ja bonuksena:

Nyt voisi olla hyvä hetki hyödyntää myös ulkopuolista asiantuntijaa kehittämistyössä. Ulkopuolinen asiantuntija pystyy katsomaan toimintaa kauempaa ja auttamaan teitä näkemään tekemisen laajemmasta kontekstista. Voimme haastatella henkilöstöänne ja koota näkemykset konkreettisiksi kehitysehdotuksiksi niin, että henkilöstön mielipide ja kokemus tulee kuulluksi, mutta vaikkapa kriittisemmät näkemykset eivät henkilöidy ja ehdotuksia on mahdollista esittää luottamuksella. Pysäkki-työskentelyssä voidaan yhdessä pysähtyä toisaalta purkamaan poikkeusajan kokemuksia ja toisaalta suuntautumaan eteenpäin turvallisessa ympäristössä.

Ota yhteyttä, ja keskustellaan tilanteestanne lisää.

Kirjoittaja on Resilion asiantuntija ja työterveyspsykologi, joka aikoo pysyvästi tehdä osan töistänsä etänä jatkossakin, mutta nauttii paljon myös IRL-kohtaamisista sekä kollegojen että asiakkaiden kanssa.

The post Exitistä aitoon kehitykseen – koronan jälkeinen työelämä appeared first on Resilio.

Olisipa se tosiaan niin yksinkertaista. Listassa voisi lukea, että keskustellessa katso toista ihmistä silmiin. Kuuntele. Jatka toisen ajatuksesta, liitä oma viestisi edellisen puhujan puheenvuoroon. Muista hymyillä, varsinkin vastata hymyyn. Muista nyökytellä ja päästellä hmm. ja mm. tyyppisiä äännähdyksiä osoittaaksesi samanmielisyyttä ja rohkaistaksesi toista jatkamaan. Hyvä alku tuokin, mutta kovin pitkälle tuollaisilla listoilla tai päälle liimatuilla viesteillä ei pääse, jos pyritään oikeasti hyvään vuorovaikutukseen.

Hallittavista vuorovaikutustaidoista on olemassa monenlaisia, mutta ei lähimainkaan kattavia listoja. Yksittäisiä taitoja tärkeämpää on ymmärtää vuorovaikutuksen moninaisuus ja sen joustavuus. Viestijän eli yksilön käyttäytymisessä se näkyy esimerkiksi viestinnän mukauttamisen taitona, jonka avulla ihminen mukautuu vuorovaikutustilanteeseen ja sen vaatimuksiin luopumatta kuitenkaan omasta persoonastaan ja itselleen tyypillisestä tavasta toimia. Meillä on oikeus olla vuorovaikutuskumppaneinakin aitoja, persoonia ja sitä mitä oikeasti olemme.

Vasara ja nauloja

Vuorovaikutustaitojen kokonaisuutta ajattelen työkalupakkina, josta vuorovaikutuksessaan taitava ihminen poimii sopivan työkalun kulloistakin tilannetta ja tarvetta ja materiaalia varten. Työkaluja on tietenkin oltava riittävästi, taloa ei rakenneta sahalla ja jakoavaimella, mutta valikoiman laajuutta ratkaisevampaa on kuitenkin työkalujen joustava käyttäminen. Joustava vuorovaikuttaja ei hämmästy jonkin työkalun puuttumista, vaan naputtelee naulan paikoilleen, vaikka sitten ruuvimeisselin päällä. Kaiken siihenastisessa elämässään kertyneen kokemuksen ja ymmärryksen ansiosta hän on kekseliäs, luova ja itseensä luottava rakentaja, rakentava ja rakentaja myös vuorovaikutuksessaan.

Työkalupakin omistajalla voi olla akkukäyttöinen ruuvinväännin, mutta jos ruuvattavana on vain yksi ruuvi, sen voi tehdä kätevämmin ruuvimeisselillä. Naulapyssyn käyttö voi olla useassa tilanteessa liioittelua, jos vasarallakin selviää. Vaikkapa palautteen antamisen ja vastaanottamisen kaltaisessa herkässä vuorovaikutustilanteessa työkalut ja käytetty voima pitää olla oikein valittua ja säädettyä. Enkä ollenkaan väitä, etteikö joskus kannattaisi siirtyä heppoisesta työkalusta järeämpään, kun tilanne sitä vaati. Työkalun vaihtaminen toiseen kesken remontin on myös mahdollista. Merkitystä on myös työstettävällä materiaalilla: kipsilevyä, terästä ja vaneria tulee jokaista käsitellä eri tavoin.

Taitava remonttimies tai uuden rakentaja tekee työtään työstettävää materiaalia herkästi kuunnellen ja kunnioittaen. Hän ymmärtää, että betoninkin kovuus vaihtelee, eikä sen koostumus aina näy päällepäin. Se on yksilö, ihan niinkuin me ihmisetkin olemme. Se mikä näyttää kovalta ei aina sitä ole. Kovinkin lasi säröytyy ja ohut, hauraan näköinen metalliverkko voikin olla terästä, vahvaa mutta silti joustavaa, yhteistyöhön suosiolla taipuvaa.

Kirjoittaja on Resilio Oy:n asiantuntija Anna Klemi, jolla hieman kokemusta rakentamisesta, mutta sitäkin enemmän vuorovaikutuksesta. Tekstiä varten on konsultoitu rakennusalan ammattilaista.

The post Miten ollaan ihmisten kanssa? appeared first on Resilio.

Työ on keskeinen osa ihmisten elämää, ja sitä se tulee olemaan jatkossakin, ainakin mikäli on uskominen Työ 2040 -raporttiin skenaarioista työn tulevaisuudesta (Demos Helsinki 2017). Työelämä, kuten maailmakin, on kuitenkin jatkuvassa muutoksessa, ja näihin muutoksiin työntekijöiden tulisi kyetä sopeutumaan nyt ja tulevaisuudessa. Tämän hetken opiskelijat ovat tulevaisuuden työntekijöitä, joten työnantajien olisi jo nyt hyvä olla tietoisia siitä minkälaisia ajatuksia, pelkoja ja toiveita opiskelijoilla on työelämää kohtaan. Selvitimme nykyisten eri aloja edustavien korkeakouluopiskelijoiden ajatuksia tulevaisuuden työelämästä ja työhyvinvoinnista toimeksiantona Resiliolle, ja tässä tekstissä esittelemmekin näitä tuloksia ja pohdimme niiden merkitystä työnantajille sekä työntekijöille. Keskeisimpinä asioina opiskelijoiden vastauksista nousivat esille työyhteisön ja työilmapiirin merkitys.

Unelmien työpaikassa avainasemassa ovat ihmiset

Pyysimme opiskelijoita kuvailemaan vapaasti unelmiensa työpaikan ja -päivän. Työpaikan kuvailussa esiin nousi esimiesten ja kollegoiden merkitys, sillä positiivinen ja kannustava ilmapiiri oli useimpien listalla. ”Ihmiset ovat avainasemassa”, tiivisti eräs vastaajistamme. Halu ja into lähteä aamulla töihin toistuivat unelmien työpäivän kuvailussa, ja työmotivaation arveltiin pysyvän hyvänä, mikäli omia kiinnostuksenkohteita voisi hyödyntää työssä ja työtehtävät tempaisisivat mukaansa: “(Hyvä työpäivä on) sellainen, jossa saa flow-tilan päälle…”.

Onnistumiset ja palkitsevuuden tunne haasteiden voittamisen jälkeen koettiin tärkeäksi osaksi hyvää työpäivää, mutta työpäivä ei kuitenkaan saisi olla liian kuormittava: ”Itse työnteon lisäksi työpäivä sisältää työstä irrottautuvia taukoja ja ajatusten vaihtoa työkavereiden kanssa…”. Monet korostivat myös työympäristön viihtyisyyttä. Kiusaaminen huolettaa, vaikka työpaikan turvallisuuden mainitsi sellaisenaan tärkeänä ainoastaan yksi vastaajista.

Työelämän oletettuja lähitulevaisuuden muutoksia kuvaillessaan useat vastaajista kertoivat uskovansa teknologian merkityksen kasvavan merkittävästi. Monet arvelevat, että työhyvinvointiin kiinnitetään entistä enemmän tulevaisuudessa huomiota, ja että etätyön tekeminen lisääntyy. Myös joustavan työajan ja yhteistyön merkityksen lisääntyminen mainittiin useissa vastauksissa.

Tulevaisuuden työntekijät toivovat johdolta ja esimiehiltä tukea

Tarkemmin hyvää työyhteisöä kuvaillessaan opiskelijat korostivat työilmapiirin avoimuutta, rentoutta, turvallisuutta ja yhteishenkeä. Opiskelijoista suuri osa kuvaili itseäänkin sosiaaliseksi ihmiseksi. Normaalin työarjen lisäksi tukea arveltiin kaivattavan myös esimerkiksi työn käydessä liian stressaavaksi: “…mikäli sellanen työuupumus iskee, että se työyhteisö on tavallaan vastaanottavainen sen asian suhteen eikä tarvitsis kokee semmosta huonommuudentunnetta siitä että ei vaikka jaksakaan.”

Johtamisen laadukkuus mainittiin myös, ja esimiehen vuorovaikutustaidot työntekijöiden kuuntelemisen ja kannustamisen mahdollistamiseksi nousivat esille: “…sellanen aika matalahierarkinen, että pomoonki on helppo luottaa ja helppo ottaa yhteyttä, jos haluaa…”. Myös Työ 2040-julkaisussa esimiehen tärkeimpiin taitoihin liitettiin vuorovaikutuksen asiantuntijuus. Myös jokaisen työntekijän yksilöllisen osaamisen tunnistamisen ja kehittämisen ennustetaan muodostuvan yhä suuremmaksi osaksi esimiesten työtä. Yksilöllisyyden tukeminen nousi esiin myös opiskelijoiden kommenteissa: “Haluisin luoda tilaa sille, että on tosi monia eri tapoja suorittaa joku työ…”. Moni vastaajista kuvasi itseään ahkeraksi työntekijäksi, joka on innokas oppimaan uutta, joten oman kehittymisen mahdollistaminen koettiin tärkeäksi.

Työelämään siirtymisessä epävarmuutta aiheuttaa erityisesti oman ammattitaidon ja kokemuksen puute: “…olenko valmis työelämään ja pärjäänkö siellä?”. Opiskelijat mainitsivat myös työpaikkakiusaamisen ja mahdollisen kollegoiden tuen puutteen aiheuttavan pelkoa työelämään siirtymisessä. Työyhteisön latistavuus sekä tiettyyn rooliin jämähtäminen mainittiin myös näiden pelkojen lisäksi. Osa koki myös epävarmuutta sen suhteen, miten tulee tulevaisuudessa työllistymään.

Esimiestyö nähdään hyvinvoinnin mahdollistajana

Pyysimme opiskelijoita kertomaan myös konkreettisia keinoja, joiden avulla he uskovat työnantajan voivan parantaa työntekijöiden hyvinvointia. Työhyvinvointi yhdistettiin ensisijaisesti työntekijöiden psyykkiseen hyvinvointiin eikä juurikaan esimerkiksi fyysiseen hyvinvointiin, joten hyvän työilmapiirin vaaliminen ja kehittäminen on koetun työhyvinvoinninkin kannalta keskeistä.  Ihmislähtöinen johtaminen, keskusteluyhteyden luominen työntekijöiden kanssa ja reiluus työntekijöiden kohtelussa nousivat vastauksissa esiin: “…käskyttäminen ja huutaminen ei työskentelyä paranna”, “Pitämällä keskustelukanavat auki…”, ” Kohtelemalla työntekijöitä reilusti, olemalla avoin asioista…”.

Ryhmäytymisen mahdollistaminen mainittiin myös toivottuna tapana parantaa hyvinvointia, eritysesti ujompien työntekijöiden kohdalla: “…sit voi jäädä ulos jostain porukasta tai ei uskalla mennä siihen mukaan niin paljon, jos sitä ei ole tapahtunut perehdyttämisvaiheessa kun ihmisiä ei ole tutustutettu toisiinsa.” Esimiesten vuorovaikutustaidot ja sensitiivisyys nousivat myös tämän kysymyksen vastauksissa esiin: “Heitä (esimiehiä) pitää kouluttaa hyvin havainnoimaan ristiriitoja ja työhyvinvoinnin ongelmia.”’

Kaiken kaikkiaan opiskelijoiden vastauksista välittyi halu työskennellä osana hyvinvoivaa tiimiä, jota johtaa kannustava ja kuunteleva esimies. Opiskelijat vaikuttavat motivoituneilta siirtymään työelämään ja oppimaan uutta, mutta pelko kollegoiden ja esimiesten tuen puutteesta aiheuttaa epävarmuutta. Monet vastaajista myös olettavat työskentelevänsä tulevaisuudessa entistä joustavammassa ja teknologiaa monipuolisemmin hyödyntävässä työympäristössä, jossa työntekijöiden hyvinvointiin kiinnitetään enenevissä määrin huomiota. Työnantajien kannattaa siis kiinnittää näihin asioihin aktiivisesti huomiota nyt ja tulevaisuudessa, sillä hyvinvoivat työntekijät muodostavat hyvinvoivan ja menestyksekkään organisaation.

Kirjoittajista:

Lotta: Maisterivaiheen englannin kielen opiskelija sivuaineenaan muun muassa psykologia.

Satu: Englannin kielen kieliasiantuntijaopiskelija sekä jo valmistunut terveystieteiden maisteri

Aleksi: Maisteriopintoja suorittava historian opiskelija, sivuaineena tietojärjestelmätiede.

Taustatoimittajana Katarina: Kulttuuripolitiikan maisteriohjelman opiskelija pääaineenaan valtio-oppi.

Lähteet:

Jyväskylän yliopiston kesän 2020 Tiimi&Työnantaja-kurssin projektityönä tehty selvitystyö opiskelijakyselyyn perustuen

Jousilahti, J., Koponen, J., Koskinen, M., Leppänen, J., Lätti, R Mokka, R., Neuvonen, A., Nuutinen, J. & Suikkanen, H. (2017). Työ 2040 : skenaarioita työn tulevaisuudesta. Helsinki: Demos Helsinki & Demos Effect.

The post Mitä tulevaisuuden työntekijät odottavat työelämältä? appeared first on Resilio.

Tällä hetkellä tilanne on hieman helpompi. Olemme saaneet vetää henkeä kesän ajan, ja aika on tuonut perspektiiviä ja etäisyyttä kevään kokemuksiin. Pandemiatilanne on edelleen epävarma, mutta meillä on nyt paremmat edellytykset kohdata se, ja suunnitella toimiamme ja työn järjestämistä pidemmällä tähtäimellä.

Etätyö tukee jaksamista, mutta ei sovi kaikkeen

Useat yritykset ovat kertoneet henkilöstön kokemuksen etätöistä olleen pääosin hyvä, ja että valtaosa toivoo etätyömahdollisuuden jatkuvan joko osittain tai kokonaankin myös poikkeusaikojen jälkeen. Etätyön onkin todettu mm. helpottavan työn ja perhe-elämän yhdistämistä ja tuovan lisää keskeytyksetöntä työaikaa keskittymistä vaativiin työtehtäviin. Kommunikaation ja yhteistyön on koettu jopa helpottuneen esimerkiksi maantieteellisesti hajautuneissa työyhteisöissä, kun koko tiimi on tasa-arvoisesti etänä yksittäisten tiimiläisten sijaan. Työmatkoista säästynyt aika näyttää siirtyneen mm. nukkumiseen, mikä tukee hyvinvointia. Organisaatioissa on havahduttu myös mahdollisuuteen säästää tilakuluissa etätöiden lisääntyessä.

Pysyvämmän etätyöloikan kynnyksellä on hyvä kuitenkin muistaa myös kaikki se, mikä laajamittaisessa kotona työskentelyssä menetetään. Sekä työntekijät että esimiehet ovat tuoneet esiin huolta mm. informaalin oppimisen, yhteishengen, yhteenkuuluvuuden ja yhteisen kulttuurin heikentymisestä. Luovuutta ja innovointia on vaikea raamittaa määrämittaisiin palavereihin. Verkon yli on vaikeampi, jopa mahdotontakin ymmärtää sanatonta viestintää, joka on tärkeä osa kommunikointia. Vuorovaikutus on ruudun välityksellä toisaalta jopa intensiivisempää ja raskaampaa kuin luonnossa, ja toisaalta tyhjille mustille ruuduille puhuminen vasta kuluttavaa onkin. Osalla työntekijöistä päivät ovat täyttyneet palavereista palaverin perään. Työn ja vapaa-ajan erottaminen käy vaikeammaksi ja työtä voi olla vaikeampi rajata, kun se on koko ajan fyysisesti käsillä.

Käy nämä asiat läpi ennen pysyvämpään etätyöhön siirtymistä

Ainakin seuraavat kysymykset olisikin hyvä käydä sekä johdon kesken että henkilöstön kanssa läpi, kun etätyön jatkosta sovitaan:

• Mikä osuus työstä sujuu etänä aidosti helpommin ja sujuvammin? Miten sitä voisi jatkossa edelleen tukea?

• Mikä osuus työstä tulee jatkossakin vaatimaan yhteen kokoontumista ja fyysistä yhdessä oloa? Miten se kannattaisi järjestää?

• Missä kanavissa työhön liittyvää keskustelua käydään? Ovatko käytännöt toimivia?

• Kuinka etätyön ergonomia onnistuu? Miten palaverit rytmittyvät sopivasti ja niin, että kaikille jää myös keskeytyksetöntä aikaa?

• Mitä johtamiselta toivotaan?

• Miten varmistetaan kohtaaminen ja kuulluksi tuleminen? Tarvitaanko lisää yksilöllisiä tapaamisia esim. oman esimiehen kanssa?

Parhaimmillaan koronokriisi tarjoaa mahdollisuuden muokata työn tekemisen ja organisoitumisen tapaa pysyvästi niin, että sekä työntekijöiden hyvinvointi että työn tuottavuus kasvavat. Suunnitelmia on silti hyvä tehdä maltilla ja työntekijöiden toiveita herkällä korvalla kuunnellen, sekä peilaten plussia ja miinuksia organisaation tavoitteisiin ja tehtävään. Uuden työkulttuurin rakentamisessa voi hyödyntää myös vaikkapa työpaikkapsykologia. Autamme mielellämme uuden normaalin edessä.

The post Etätyö on tullut jäädäkseen – miten se pitäisi huomioida? appeared first on Resilio.

Työelämään liittyy edelleen kärsimystä, jota pitää vähentää

Pääsääntöisesti hyvin pärjääminen ei tarkoita, etteikö kehitettävää olisi. Neljännes työelämässä mukana olevista oireilee uupumista ja kyynistymistä. Onko neljännes riittävän paljon tehdä asialle jotakin? Minusta tilastojen kohdalla unohtuvat heijastevaikutukset. Vaikka et itse olisi kärsimyksen keskiössä, mitä kokonaisuudelle tekee se, että yhteisössä on todellisia kipupisteitä? Juuri nyt puhutaan myötätunnosta työelämässä. Sitä tarvitaan, sillä työelämän kärsimystarinat ovat karuja. Vaikka työpaikkakiusaaminen on lailla kielletty, puuttuminen epäasialliseen toimintaan on edelleen hankalaa. Kiusaamisessa suomalainen työelämä on eurooppalaisen työelämätutkimuksen mukaan pärjännyt. Ehkä meillä rohjetaan nostaa asia esiin.

Työn tekijöiden tarinat kertovat edelleen kokemuksista, joissa kohdataan haluttomuutta ratkaista yhteistyön ongelmia. Pelottelu, mollaaminen, vähättely, ideoiden alas ampuminen, epäoikeudenmukaisuus, ilmapiirin myrkyttäminen ja vaikeneminen osataan nimetä toistuvina ilmiöinä, kun epäkohdista päästään keskusteluun. Samaan hengen vetoon kaikkea tätä vähätellään. Todetaan, että valittajat valittavat aina. Kuitenkin suomalaisia edelleen luonnehditaan hammasta pureviksi sisukkaiksi olennoiksi, jotka eivät vähästä marise. Missä se totuus taas luuraa?

Psykologinen turvallisuus on luovuuden ja uuden oppimisen kivijalka

Olisiko kyse kuitenkin kohtaamisista? Se on vaikea taito silloin kun lisätään työelämän painekertoimia. Päämääristä ja aikatauluista, joissa niihin pyritään, on helppo päästä vastakkainasetteluun. Vaikka yhteinen päämäärä olisikin selvillä, syntyy käsityseroja tavoista, miten päämäärää kohti pitäisi kulkea. Kun lisätään mausteeksi henkilökohtaisia agendoja ja pätemisen tarpeita, niin kiehumispiste alkaa olla lähellä.

Periaatetasolla on helppo vedota rakentavaan yhteistyöhön ja työyhteisötaitoiseen toimintaan; ollaan aikuisia töissä ja jätetään tunteet kotiin. Ryhmädynamiikka ei kuitenkaan tottele teoriaa. Se noudattaa muita lainalaisuuksia ja tuottaa yllätyksiä. Kohtaamisen ja joustavuuden taidot, rohkeus ottaa vaikea asia puheeksi ovat niitä työvälineitä, joilla pärjää. Niiden avulla lisätään psykologista turvallisuutta. Ahdistus ja epävarmuus johdattavat pelon, yhden vahvimman perustunteen äärelle. Mutta jos ei pelota, ei rohkeudellekaan ole käyttöä. Rohkeus vaatii pelon tullakseen todeksi.

Jatketaanko keskustelua työelämäilmiöistä? Ota yhteyttä.

The post Visiona suomalaisen työelämän pelastaminen appeared first on Resilio.