Kokonaisvaltainen työhyvinvointi on suunnitelmallisen toiminnan tulosta. Siinä toteutuu yksilön ja yhteisön sekä organisaation vastuu. Työhyvinvointitoiminta on pitkäjänteistä ja määrätietoista kehittämistoimintaa, jossa toiminnan rakenteet, resurssit, roolit ja osaaminen ovat oikeassa tasapainossa. Kokonaisuuden katsominen varmistaa, että investointi työhyvinvointiin on tuottava. Erityinen painoarvo on aivotyön hyvinvoinnissa, sillä sekä kognitiivinen että emotionaalinen kapasiteetti ratkaisee yksilön ja ryhmän suoritus- ja muutoskyvyssä.

Johtajan työ on myös yksinäistä.  Johtajan tehtävä on aina ajatella yrityksen etua. Se on asetettava etusijalle toiminnan turvaamiseksi silloinkin, kun inhimillisesti perusteltu ratkaisu tuntuisi paremmalta. Valinnat ja päätökset ovat toisinaan raskaita. On tilanteita, jolloin vaihtoehtojen puntarointia ei voi tehdä edes luotetuimpien työtoverien kanssa. Silloin on hyvä virittää ajatteluaan ulkopuolisen asiantuntijan kanssa. Johtaminen on tyylilaji, jossa keinotekoisuus välittyy nopeasti. On löydettävä oman näköinen tyyli, joka sopii myös johdettaville. Työn ja organisaatioiden asiantuntija auttaa uudistamaan johtamisen rutiineja ja työtapoja sekä katsomaan eteenpäin. Valmennamme tunnistamaan ja käyttämään moderneja johtamisen kompetensseja. Työnohjaus taas voi tarjota luottamuksellisen paikan reflektoida omaa toimintaa.

Toimivan työkulttuurin vaalimiseksi kannattaa tehdä pitkäjänteistä työtä.  Työhyvinvoinnin painopisteet vaihtelevat, ja henkilöstöä ja liiketoimintaa kannattaakin ajatella rakennusprojektina, jossa tuetaan ja vahvistetaan perustuksia tarpeiden mukaan. Työhyvinvointia ei rakenneta yksittäisillä tyhy-päivillä, vaan tärkein työ tehdään arjessa ja päivittäisissä kohtaamisissa. Lue lisää työhyvinvoinnin johtamisesta. Työkulttuurin rakentaminen lähtee johtoryhmätyöskentelyn sujuvuudesta. Puhutaanko johtoryhmässänne oikeista asioista? Voiko vaikeat asiat nostaa pöydälle ja puhua niistä avoimesti? Tehdäänkö päätökset oikealla tasolla? Konsultoinnin kautta hahmotamme yhteisen tilannekuvan johtoryhmän toiminnasta ja tunnistamme sen toiminnan pullonkaulat. Johtoryhmän pitää pystyä tarkastelemaan rinnakkain erilaisia näkökulmia sekä suhteessa siihen mitä on jo tapahtunut että suhteessa tulevaisuuteen.  Johtoryhmän psykologinen turvallisuus auttaa sitä olemaan rohkea. Toiminnan tehostaminen ei tarkoita aina kiirehtimistä. Mikäli johtoryhmältä edellytetään luovuutta ja uusia avauksia, syntyy tehokkuus pikemminkin hidastamalla ja pysähtymällä kuin kiihdyttämällä tahtia. Johtoryhmä mallintaa omalla toiminnallaan niitä arvoja, joita se haluaa edistää. Työskentely asiantuntijan kanssa tarjoaa johtoryhmälle välineitä katsoa sen omaa työtapaa ja suhdetta organisaatioon.

Aivotyön johtaminen ja monipaikkaisten tiimien etäjohtaminen

Moderni tietotyö haastaa aivoja ja jaksamista. Asiantuntijatyössä johtamisen ja työssä jaksamisen kysymykset saavat uusia muotoja, sillä työ vaatii aiempaa enemmän sekä kognitiivista että emotionaalista hallintaa. Tietotyön haasteisiin on mahdollista vastata kognitiivisen ergonomian keinoin. Myös tiimien monipaikkaisuus ja etäjohtaminen haastavat esimiestyön. Digitaalinen teknologia on helppokäyttöistä mutta sen käyttöönotto ei sulje pois ihmisten välillä tapahtuvia vuorovaikutusilmiöitä. Etätiimin kommunikaatio ja johtaminen kaipaa erityistä huomiota hyvien käytäntöjen vakiinnuttamiseksi. Etäjohtaminen vaatii huolellisuutta, sillä etänä tapahtuvasta vuorovaikutuksesta puuttuu totuttuja vuorovaikutuksen elementtejä. Digitaalinen teknologia helpottaa työntekoa mutta sen käyttöönotto ei sulje pois ihmisten välillä tapahtuvia vuorovaikutusilmiöitä. Ne ovat haavoittuvia inhimillisten tulkintojen takia.

Kasvokkain tapahtuvan vuorovaikutuksen onnistumista edesauttavien osasten kuten eleiden ja ilmeiden vaimeneminen etäyhteyksissä vaikuttaa vuorovaikutuksen laatuun. Ihmisten on myös kiireessä taipumus unohtaa kaikki se, mikä ei ole välittömästi läsnä. Etätiimin kommunikaatio ja johtaminen kaipaa erityistä huomiota hyvien käytäntöjen vakiinnuttamiseksi. Autamme luomaan toimivan kommunikaation ja vuorovaikutuksen monipaikkaisten tiimien tueksi. Tässä voi auttaa esimerkiksi tiimin työnohjaus.

The post Johtamisen kehittäminen appeared first on Resilio.

Meiltä toivotaan usein helppoja ”tee se näin” -ohjeita, mutta tässäkään tilanteessa yksiselitteisesti oikeita tai vääriä ratkaisuja ei valitettavasti ole tarjolla. Kuhunkin organisaatioon sopivin malli riippuu perustehtävästä ja (liike)toiminnan tavoitteista sekä työn ja työntekijöiden ominaispiirteistä. Voisiko tässä kohtaa aidosti hyödyntää kriisin mukanaan tuoman mahdollisuuden kulttuurin kehitykseen ja pysähtyä pohtimaan, millainen vanhan ja uuden hybridimalli juuri teidän organisaatiossanne toimisi parhaiten?

Muuttuvaa tilannetta voidaan tarkastella myös resilienssin eli muutoskyvykkyyden kautta. Yksilön näkökulmasta resilienssi on usein nähty kykynä palautua ja toipua kriiseistä. Myös organisaation näkökulmasta kriisin jälkeinen toimintakyvyn palauttaminen on tärkeää, mutta nykykäsityksen mukaan resilienssi tulisi nähdä laajempana kykynä mukautua ja sopeutua ympäristön muutoksiin sekä ennakoiden että reagoiden. Paluu aiempaan ei yleensä ole mahdollista eikä kannattavaakaan.

Kokosimme viisi vinkkiä kehittämistyöhön:

1. Kysy, älä oleta

Älä oleta, että kaikki alaisesi tai kollegasi haluavat tehdä paljon etätyötä, koska se on toiminut itselläsi. Älä oleta, että koska itse kaipaat toimistolle, kaikki muutkin kaipaavat. Kysy! Tee kysely, soita ihmiset läpi, tarjoa alustoja ja mahdollisuuksia keskustella kokemuksista ja toiveista avoimesti.

2. Lähesty asiaa organisaation tehtävän kautta

Yksi malli ei toimi kaikille organisaatioille, vaan työn tekemisen tapojen on palveltava tehokasta työn tekemistä. Kuinka paljon työstä vaatii aitoa yhdessä tekemistä, mikä osuus on yksittäisen asiantuntijan käsissä? Onko työllä kuinka paljon pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteita ja miten huolehditaan, että molempien tekemiseen jää aikaa? Osallista tähänkin henkilöstöä itseään, sillä heillä on yleensä paras tieto esimerkiksi tiedonkulun toimivuudesta työprosessien kannalta.

3. Lähesty asiaa yksilön työtehtävän ja toiveiden kautta

Tasa-arvoisuuden ja tasapuolisen kohtelun ei yleensä tarvitse tarkoittaa tasapäisiä kaikille samoja sääntöjä. Tärkeintä on pyrkimys tarjota kaikille paras kompromissi omien tehtävien ja toiveiden suhteen. Vastaanottovirkailija ei valitettavasti pysty hoitamaan perustehtäväänsä etänä, mutta sen ei tarvitse tarkoittaa sitä, ettei kukaan muukaan saa tehdä etätöitä. Ja ehkäpä vastaanottovirkailijakin voisi olla jonkin päivän kuukaudessa kotitoimistolla hoitamassa muita tehtäviään?

4. Mukauta palaverikäytännöt ja prosessit uusiin työtapoihin

Aiemmat palaverikäytännöt ym. totutut tiedonvälityksen tavat kannatta todennäköisesti purkaa osiin ja suunnitella uudelleen. Jokaviikkoisen totutun viikkopalaverin sijaan voisikin olla tarvetta vaikkapa lyhyisiin Teams-kokouksiin akuuttien käytännön kysymysten ratkaisemiseksi, ja fyysisesti yhdessä vietetty aika voidaan ehkä pyhittää luovemmalle ja kokonaisvaltaisemmalle keskustelulle. Verkkopalavereissa myös jakautuminen pienempiin tiimeihin on yleensä toimiva tapa synnyttää keskustelua ja käytännössä edistää tavoitteita. Muista päivittää myös esimerkiksi perehdytysprosessi, mm. ”hiljaisen tiedon” siirtymiseen kannattaa jatkossa kiinnittää erityistä huomiota.

5. Kokeile ja sovi seurannasta

Toimintamallit ja käytännöt eivät ole kiveen hakattuja, vaan niitä voi kokeilla ja tarkistaa käytäntöjä aika ajoin. Kokeilkaa siis rohkeasti, työtapoja voi helposti muokata myöhemminkin. Tärkeää on sopia jo aluksi, milloin ja miten uusia käytäntöjä arvioidaan ja tarvittaessa muokataan.

Ja bonuksena:

Nyt voisi olla hyvä hetki hyödyntää myös ulkopuolista asiantuntijaa kehittämistyössä. Ulkopuolinen asiantuntija pystyy katsomaan toimintaa kauempaa ja auttamaan teitä näkemään tekemisen laajemmasta kontekstista. Voimme haastatella henkilöstöänne ja koota näkemykset konkreettisiksi kehitysehdotuksiksi niin, että henkilöstön mielipide ja kokemus tulee kuulluksi, mutta vaikkapa kriittisemmät näkemykset eivät henkilöidy ja ehdotuksia on mahdollista esittää luottamuksella. Pysäkki-työskentelyssä voidaan yhdessä pysähtyä toisaalta purkamaan poikkeusajan kokemuksia ja toisaalta suuntautumaan eteenpäin turvallisessa ympäristössä.

Ota yhteyttä, ja keskustellaan tilanteestanne lisää.

Kirjoittaja on Resilion asiantuntija ja työterveyspsykologi, joka aikoo pysyvästi tehdä osan töistänsä etänä jatkossakin, mutta nauttii paljon myös IRL-kohtaamisista sekä kollegojen että asiakkaiden kanssa.

The post Exitistä aitoon kehitykseen – koronan jälkeinen työelämä appeared first on Resilio.

Tällä hetkellä tilanne on hieman helpompi. Olemme saaneet vetää henkeä kesän ajan, ja aika on tuonut perspektiiviä ja etäisyyttä kevään kokemuksiin. Pandemiatilanne on edelleen epävarma, mutta meillä on nyt paremmat edellytykset kohdata se, ja suunnitella toimiamme ja työn järjestämistä pidemmällä tähtäimellä.

Etätyö tukee jaksamista, mutta ei sovi kaikkeen

Useat yritykset ovat kertoneet henkilöstön kokemuksen etätöistä olleen pääosin hyvä, ja että valtaosa toivoo etätyömahdollisuuden jatkuvan joko osittain tai kokonaankin myös poikkeusaikojen jälkeen. Etätyön onkin todettu mm. helpottavan työn ja perhe-elämän yhdistämistä ja tuovan lisää keskeytyksetöntä työaikaa keskittymistä vaativiin työtehtäviin. Kommunikaation ja yhteistyön on koettu jopa helpottuneen esimerkiksi maantieteellisesti hajautuneissa työyhteisöissä, kun koko tiimi on tasa-arvoisesti etänä yksittäisten tiimiläisten sijaan. Työmatkoista säästynyt aika näyttää siirtyneen mm. nukkumiseen, mikä tukee hyvinvointia. Organisaatioissa on havahduttu myös mahdollisuuteen säästää tilakuluissa etätöiden lisääntyessä.

Pysyvämmän etätyöloikan kynnyksellä on hyvä kuitenkin muistaa myös kaikki se, mikä laajamittaisessa kotona työskentelyssä menetetään. Sekä työntekijät että esimiehet ovat tuoneet esiin huolta mm. informaalin oppimisen, yhteishengen, yhteenkuuluvuuden ja yhteisen kulttuurin heikentymisestä. Luovuutta ja innovointia on vaikea raamittaa määrämittaisiin palavereihin. Verkon yli on vaikeampi, jopa mahdotontakin ymmärtää sanatonta viestintää, joka on tärkeä osa kommunikointia. Vuorovaikutus on ruudun välityksellä toisaalta jopa intensiivisempää ja raskaampaa kuin luonnossa, ja toisaalta tyhjille mustille ruuduille puhuminen vasta kuluttavaa onkin. Osalla työntekijöistä päivät ovat täyttyneet palavereista palaverin perään. Työn ja vapaa-ajan erottaminen käy vaikeammaksi ja työtä voi olla vaikeampi rajata, kun se on koko ajan fyysisesti käsillä.

Käy nämä asiat läpi ennen pysyvämpään etätyöhön siirtymistä

Ainakin seuraavat kysymykset olisikin hyvä käydä sekä johdon kesken että henkilöstön kanssa läpi, kun etätyön jatkosta sovitaan:

• Mikä osuus työstä sujuu etänä aidosti helpommin ja sujuvammin? Miten sitä voisi jatkossa edelleen tukea?

• Mikä osuus työstä tulee jatkossakin vaatimaan yhteen kokoontumista ja fyysistä yhdessä oloa? Miten se kannattaisi järjestää?

• Missä kanavissa työhön liittyvää keskustelua käydään? Ovatko käytännöt toimivia?

• Kuinka etätyön ergonomia onnistuu? Miten palaverit rytmittyvät sopivasti ja niin, että kaikille jää myös keskeytyksetöntä aikaa?

• Mitä johtamiselta toivotaan?

• Miten varmistetaan kohtaaminen ja kuulluksi tuleminen? Tarvitaanko lisää yksilöllisiä tapaamisia esim. oman esimiehen kanssa?

Parhaimmillaan koronokriisi tarjoaa mahdollisuuden muokata työn tekemisen ja organisoitumisen tapaa pysyvästi niin, että sekä työntekijöiden hyvinvointi että työn tuottavuus kasvavat. Suunnitelmia on silti hyvä tehdä maltilla ja työntekijöiden toiveita herkällä korvalla kuunnellen, sekä peilaten plussia ja miinuksia organisaation tavoitteisiin ja tehtävään. Uuden työkulttuurin rakentamisessa voi hyödyntää myös vaikkapa työpaikkapsykologia. Autamme mielellämme uuden normaalin edessä.

The post Etätyö on tullut jäädäkseen – miten se pitäisi huomioida? appeared first on Resilio.