“Pitäisi olla rauhallinen” – eli puhetta johtajan tunteista

Tämä kirjoitus käynnistää sarjan tekstejä, joissa haluamme tuoda eri tavoin näkyviin inhimillistä kokemusmaailmaa, joka työelämään liittyy, ja käsitellä sitä psykologisten ilmiöiden näkökulmasta. Työelämä voi olla antoisaa ja innostavaa mutta samaan aikaan siihen edelleen liittyy paljon psykologista kärsimystä. Psykologinen kärsimys taas liittyy tunteisiin ja yksilölliseen sekä kollektiiviseen kokemusmaailmaan; millaisissa sosiaalisissa systeemeissä toimimme, miten sitä hahmotamme ja koemme, ja millaisia ovat ne emotionaaliset kuormat, joita kannamme.

Olemme todenneet, että kenttätutkimusta kannattaa tehdä aina kun vain rahkeet riittävät. Se pitää kiinni siinä mitä työelämän kentällä tapahtuu. Keskustelujen ja havainnoinnin keinoin on kiintoisaa tarkastella niitä ilmiöitä, joita teoreettisin mallein yritetään ottaa haltuun. Yksi malli, joka meitä kiinnostaa kovasti, liittyy resilienssiin ja psykologisen joustavuuden keinoihin ja taitoihin. Näkemyksemme on, että mitä joustavammin työelämässä osataan toimia, sitä paremmin pystytään varmistamaan sellaiset olosuhteet, joissa liiketoiminta voi menestyä. Menestys ei synny soolosuorituksista, vaan painoarvoista on, miten yhteistyö onnistuu.

Haastattelimme johtajia

Haastattelimme johto- ja esimiesasemassa työskenteleviä henkilöitä teemalla “johtajuuteen liittyvät ajatukset ja tunteet“. Meitä kiinnostivat ihmisten johtamiseen liittyvät ajatus- ja tunneilmiöt esimiestyön näkökulmasta, ja halusimme saada omakohtaista käsitystä tästä; suodattamatta, esimiehiltä itseltään. Onhan selvää, että esimiesasemassa toimivilla henkilöillä on käsitys ja kokemusta siitä, miten tunteet työssä näkyvät, ja omia parhaita keinoja käsitellä tällaisia tilanteita. Kuitenkin edelleen vähemmän huomiota ovat saaneet johtajan ja esimiehen omat tunteet.

Kun sanotaan, että työelämä on murroksessa, täytyy sen tarkoittaa jotakin myös johtamisen kannalta. Leadership näyttäytyy aihetta käsittelevässä kirjallisuudessa usein yksilötaitoina ja –ominaisuuksina. Tavoitteellinen, vuorovaikutteinen toiminta liittyy kuitenkin lukuisiin erilaisiin ihmisten välisiin suhteisiin; kahdenvälisiin ja erilaisiin vaihtuviin kokoonpanoihin, joissa aina on mukana konteksti, jossa tapahtumat etenevät. Tässä mielessä mukana ovat aina monenlaiset tunnetason ilmiöt, eivätkä ne toistu täysin samanlaisina, koska tilanteet ovat kovin erilaisia. Toisaalta on myös niin, että tietyt toiminnan lukkiutumat syntyvät usein juuri sellaisissa tilanteissa, joissa aletaan huolestua esim. ristiriita-ilmiöiden toistumisesta.

Tunteiden hallinta ja työn raskaus

Haastateltavina oli taitavasti ajattelevia ja vahvasti tuntevia henkilöitä, tällä haastatteluotannalla oli jo vuosien kokemus johtamisesta ja esimiestyöstä. Heille oma tunnerepertuaari oli tullut monin tavoin tutuksi, joskin toteamus oli myös, että on vaikea miettiä, mikä on tunne. Esimiestyön fokus on kuitenkin niin vahvasti siinä, että asiat etenevät toivotulla tavalla, tarkoittaen siten hyvin käytännöllistä operatiivista näkökulmaa. Ajatus oli myös, että tietenkin ihmisenä esimieskin kokee tunnetasolla eteen tulevat asiat, eri asia sitten on, kuinka tätä muille näyttää. Pohdinta johti myös päätelmään, että johtamiseen liittyy niin paljon tunteita, että työ käy raskaaksi, jos niitä ei jollain tavoin pyri säätelemään.

Johtajan tunneilmaisu

Kysyimme millaista ajattelua ja tunneilmaisua johtajalta odotetaan. Haastateltavamme työskentelivät hyvin eri tyyppisissä organisaatioissa mutta jokainen oli tätä jollain tavalla pohtinut. Toisaalta kysymys herätti uteliaisuutta; mitähän oma henkilöstö tästä ajattelisi. Teema on sellainen, josta harvoin tullaan ääneen keskustelleeksi. Haastatelluilla oli kuitenkin vahva luottamus siihen, että myös esimies saa olla oma persoonansa ja osoittaa reagointiaan myös tunnetasolla, kunhan se pysyy oman organisaatiokulttuurin kannalta sopivissa raameissa. Esimerkiksi oman huolestumisen purkamista siten, että aiheuttaa muille hätääntymistä, pidettiin huonona, esimiehelle epäsopivana tapana toimia.

Ihmisten johtamisesta

Haastatelluista nekin, jotka eivät lähtökohtaisesti olleet pitäneet ihmisten johtamisen kysymyksiä kovin mieluisina tai keskeisen tärkeinä, olivat päätyneet siihen, että ihmisten johtaminen on kaiken ydin. Pelkällä asialla ei pääse maaliin. Tämän myötä tutuksi olivat tulleet monenlaiset tunnereaktiot ja kokemukset, joista valtaosa edusti negatiivissävytteisiä kokemuksia, kuten pelko, epävarmuus, rasittuminen, tuskastuminen, ärsyyntyminen, turhautuminen ja murehtiminen. Tunnerepertuaarin painottuminen negatiivisssävytteisiin tunteisiin sopii luontevasti ihmisen perustunnemalliin, jossa valtaosa perustunteista on luonteeltaan negatiivisia.

Esimiesten vahvimmat tunnekokemukset liittyivät kuitenkin siihen iloon ja tyytyväisyyteen, kun saa nähdä inhimillistä kasvua uusiin rooleihin ja taitoihin, ja siten syvän luottamuksen rakentumiseen siitä, että vastuunkantajia johtajan ympärillä on. Inhimillisen potentiaalin esiin saaminen oli usean esimiehen erityinen kysymys. Hyvin vahva kokemus oli myös, jos joutui luottamuksessaan pettymään.

Ristiriitoja

Haastatelluilla oli selvä näkemys siitä, mitä ajatuksia he eivät koskaan haluaisi henkilöstölleen välittää. Tämä liittyi siihen, että toista ihmistä ei haluta loukata. Ristiriitaisia tunteita todettiin aiheutuvan niistä tilanteista, joissa negatiivisten tunteiden virittyminen on ilmeistä; kuten kriittisen palautteen anto tai työsuhdekysymykset, ikävimmillään niiden päättymiset. Myös suosimista pidettiin huonona ilmiönä, vaikka ymmärrys oli, että luontaisesti ihminen kokee kanssakäymisen joidenkin kanssa helpommaksi kuin toisten. He pohtivat omien käsitystensä muodostumista erilaisista henkilöistä. Ja pyrkimystä olla muodostamatta liian pikaisia johtopäätöksiä. Esiin nousi toistuvasti kysymys ihmisten motivoitumisesta, josta kokemus oli osoittanut, että siihen liittyvistä tärkeistä asioista on välillä hyvin vaikea saada kiinni.

Haastatellut kokivat, että keskustelu näistä teemoista oli mielenkiintoista, ja että tällaista puhetta tarvittaisiin enemmänkin. Haaste on, että arjen kiireiden keskellä aikaa tällaiseen on rajoitetusti. Toisaalta tiedetään, että työn jäsentäminen siten, että osataan kohdentaa voimavarat oikein, syntyy vain keskustelun ja reflektoinnin kautta. Näin ajatellen lausuma ”tekoja puheen sijaan” ei ihan päde. Tekojen aika on mutta dialogilla luomme sen todellisuuden, jossa teot muuttuvat merkityksellisiksi.

Haluatko keskustella omasta johtajuudestasi? Ota yhteyttä.